关于 IT的业务价值的讨论日益加深。通过6个步骤和一个3x3矩阵模型，CIO可以更好地证明 IT 创造的业务价值。IT部门和业务部门都能看到IT如何影响业务绩效，其实两者都不能单独创造价值。归根结底，IT和业务的结合才能创造新的业务价值。

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IT不再被视为许多组织的成本因素或单纯支持功能，管理咨询公司4C Group的马库斯·马特斯基（Markus Matschi）表示。新冠疫情加速了数字化进程。尽管取得了这些进步，IT的价值贡献问题却难得到明确的估值。“由于IT在公司中的重要性和附加值越来越高，首席信息官们必须全力以赴，去考虑IT的业务价值贡献。”马特斯基（Matschi）说。

在与雷根斯堡大学计算机科学和数学系的马库斯·韦斯特纳（Markus Westner）和托比亚斯·赫尔德（Tobias Held）联合研究中，4C（4Cs营销理论，The Marketing Theory of 4Cs，也称“4C营销理论”，是由美国营销专家劳特朋教授 R.F. Lauterborn 在1990年提出的，与传统营销的4P相对应的4C理论。它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者Consumer、成本Cost、便利Convenience和沟通Communication。它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，其次是努力降低顾客的购买成本，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，而不是从企业的角度来决定销售渠道策略，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。）专家通过关注如何衡量、展示和传达IT价值主张来研究该主题。通过当前数据以及与首席信息官的多次讨论，他们开发了一个实践流程模型。

“为了制定切实可行的方法，我们必须了解首席信息官当前面临的挑战以及探索发现，然后将其整合起来。”4C的另一位顾问马丁·斯蒂芬尼（Martin Stephany）说。

尽管在科学和实践上讨论已经持续了很长时间，但在基本问题上经常存在分歧。“这始于IT价值贡献是以各种方式定义的，而公司对其没有统一的理解或定义。”韦斯特纳（Westner）补充道。

由于对价值和创新的贡献往往不明确，相关业务部门的员工将IT视为一个黑匣子，始终无法判断它的作用和附加值。这也是为什么一些公司任命首席数据官（CDO，Chief Data Officer，首席数据官，是随着企业不断发展而诞生的一个新型的管理者。其主要是负责根据企业的业务需求、选择数据库以及数据抽取、转换和分析等工具，进行相关的数据挖掘、数据处理和分析，并且根据数据分析的结果战略性地对企业未来的业务发展和运营提供相应的建议和意见。CDO已经进入企业最高决策层，一般是直接向CEO进行汇报。）来缩小业务和IT之间价值贡献差距的原因。

IT必须能够向各部门和管理团队展示信息通讯技术（ICT）的可能性和附加值，德国冯克媒体（Funke Media Group，发行了数十种报纸，例如Berliner Morgenpost、Hamburger Abendblatt和Bergedorfer Zeitung等，杂志、多家地方广播电台和在线新闻门户。）首席信息官海科·魏格尔特（Heiko Weigelt）表示，但这又是由（业务部门）各自的利益相关者决定的，因此双边的透明度和理解都十分必要。

确定价值贡献的一个挑战是选择合适的关键指标。根据这项研究，IT部门主要使用技术和IT相关的指标。这是合理的，但通过这种方式衡量的价值，往往与业务没有直接联系。

此外，全球再保险公司汉诺威再保险（Hannover Re，德语 Hannover Rück，成立于 1966 年，前称为 Hannover Rückversicherung AG，2013 年 3 月改为现用名，总部位于德国汉诺威，全职雇员3,346人，Hannover Rück SE 是 Talanx AG 的子公司，Hannover Rück SE 及其子公司在全球范围内提供再保险产品和服务。成立于 1966 年，前称为 Hannover Rückversicherung AG，2013 年 3 月改为现用名，总部位于德国汉诺威，全职雇员3,346人，Hannover Rück SE 是 Talanx AG 的子公司，Hannover Rück SE 及其子公司在全球范围内提供再保险产品和服务。）的首席信息官于尔根·斯托费尔（Jürgen Stoffel）表示，无论是在IT部门还是在专业部门，通常都缺乏看见有价值KPI的慧眼。因此，在实践中，只能找到一些适合双方的指标，其结果是往往看不到IT价值主张。

图：辉瑞德国首席信息官托马斯·克莱内（Thomas Kleine）

“与业务协调一致的指标组合将是对企业有所帮助。”辉瑞德国首席信息官托马斯·克莱内（Thomas Kleine）说，雷根斯堡大学的赫尔德（Held）补充道：“公司必须摆脱纯粹的技术关键指标，开发具有业务联系的定量和定性指标。”

为了在这条道路上取得进展，顾问们利用当前的科学发现并与首席信息官交谈，开发了一个包含多个开发和评估阶段的流程模型。他们还在一家德国机械工程公司测试了这一概念。这产生了一个由六个步骤组成的过程模型，通过这些步骤可以衡量和传达IT价值主张。

1.商业目标和商业环境分析（注：如PESTEL分析）

顾问们担心，许多首席信息官在不知道什么对业务至关重要的情况下，从自己的指标开始。IT经理应该首先考虑业务目标和商业环境，因为在不了解目标和市场趋势的情况下，很难将附加值与IT联系起来。

2.利益相关者分析

下一步是通过持续和有组织的管理对利益相关者进行彻底分析，因为首席信息官识别关键利益相关者并确定其优先级至关重要。然后，他们应该单独与他们交谈，了解他们的目标是什么，以及IT可以在哪里提供帮助。斯蒂芬尼（Stephany）说：“首席信息官应该在这些讨论中充当利益相关者的合作伙伴。”他补充道，核心问题必须是：“IT如何创造（业务）附加值，让我们一起变得更好？”

3.业务能力建模

研究作者解释说，为了建立共同的讨论基础，需要在业务和IT之间的接口上提高透明度。构建在业务能力图（BCM）中的业务能力可以作为一个起点。这一切都围绕着公司今天在做什么，以及它未来的潜力在哪里。马特斯基（Matschi）解释道：“业务能力图（BCM）可以成为与利益相关者进行讨论的中心工具”。通过这种方式，公司可以自己发现哪些业务能力与众不同，以及IT如何支持它们。

4.建立业务IT关系模型

基于业务能力图（BCM），可以使业务和IT之间的依赖关系和关系变得清晰可见。首席信息官可以展示他们的IT在当今和未来如何以及在哪里提供具体的支持。这是衡量IT价值主张的起点。通过这种方式，实现了最大的透明度，根据作者的说法，解决了IT黑匣子的问题。

注：以服装行业价值链为例，价值链基本要素可以是能力模型的逻辑起点

德国萨克森能源股份公司（SachsenEnergie，2022年全球新能源企业500强第248名）首席信息官克里斯蒂安·比什内尔（Christian Büchner）已经积累了业务能力图（BCM）相关经验：“在萨克森能源公司（Sachseneerie），我们使用的业务能力图（BCM）是根据业务相关部门安排的，我们所有的600多个应用程序或IT能力都分配给这些业务能力。”他说。 

玩具制造商旭格的首席信息官克里斯蒂安·格拉夫（Christian Graf）正在采取类似的方法。业务与IT部门的联系点在数字客户旅程（注：如客户购买需求到购买决策的端到端的流程）中通过IT技术进行映射和管理。

5.衡量价值主张

“我们在讨论和科学发现中了解到，没有一种通用的、标准化的、具有明确关键数字的测量方法，”马特斯基（Matschi）说，“每项衡量都是独立的，取决于利益相关者和正在思考的商业问题。”

图：【基于组织不同层级和不同IT能力两个维度】衡量IT业务价值的3x3矩阵模型

在这种背景下，顾问们开发了一个3×3的矩阵，该矩阵是根据面向IT和业务的关键数据构建的。提出了定量和定性测量方法，以便单独衡量利益相关者或业务场景的价值贡献。根据活动的重点（运营、项目、创新）和业务架构（IT能力、业务能力、业务目标），可以推导出不同类型的附加值，其背后有特定的指标。【注：加fjcioxl 微信，免费索取3×3的高清矩阵模型】

与首席信息官的讨论清楚地表明了衡量中的障碍所在。例如，在日常运营中，尤其是在网络或工作场所，很难衡量IT的附加值。克朗斯集团公司（Krones，克朗斯集团公司的总部位于雷根斯堡Regensburg的新特劳普林，共有员工约12,285人，其中在德国的员工总计为9,098人。其新型机器和设备只在德国工厂新特劳普林、尼特瑙、弗伦斯堡、弗赖津和罗森海姆生产。作为一家国际化企业，克朗斯公司的80%销售额来自国外，在全球共有40家子公司。）首席信息官霍尔格·布鲁姆伯格（Holger Blumberg）表示。

6. 规划沟通

一旦以其各自的形式确定了价值贡献，下一步就是有计划的沟通。首席信息官应该考虑他们想向谁提供什么信息。从4C（4Cs营销理论，The Marketing Theory of 4Cs，也称“4C营销理论”，是由美国营销专家劳特朋教授 R.F. Lauterborn 在1990年提出的，与传统营销的4P相对应的4C理论。它以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：即消费者Consumer、成本Cost、便利Convenience和沟通Communication。它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位，其次是努力降低顾客的购买成本，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，而不是从企业的角度来决定销售渠道策略，最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。）的角度来看，呈现形式也是成功的决定性因素，定性指标必须与定量指标不同。

为了获得更多的附加值可见性，并找出IT可以在哪些方面提供更好的支持，首席信息官们采取了不同的方式。例如，来自辉瑞德国的克莱内（Kleine）在支持沟通的部门引入了IT大使。萨克森能源公司的首席信息官比什内尔（Büchner）依靠于“需求经理”这一额外角色，即具有业务技能的IT员工，充当IT和业务之间的接口，并负责与部门的沟通。

各部分的总和

与首席信息官的讨论表明，六个步骤的过程模型可以在实践中使用。克朗斯首席信息官布鲁姆伯格（Blumberg）作为一个务实的合作伙伴，与他的团队一起帮助开发了该模型，他报告了试点的成功以及与利益相关者合作的成功。此外，调查还揭示了其他价值的结果，这些结果有助于使IT价值贡献更加具体。马特斯基（Matschi）和赫尔德（Held）补充道，这背后没有单一的价值，而是一个指标的集合。这些可以是定性的，也可以是定量的，最终将显示部门中的利益相关者对IT的满意度。重要的是将事实与感知联系起来，并以与各自利益相关者相关的维度来衡量指标。归根结底，这是关于跨部门的共同成功。IT部门和业务部门都应该能够看到IT是如何影响业务绩效的，其实两者都不能单独创造价值。归根结底，重要的是IT和业务的结合才能创造新的业务价值。

本文作者：沃尔夫冈·赫尔曼（Wolfgang Herrmann）