数字化转型的能力需要成为组织的核心能力，它需要创建一个数字化开拓者团队，为持续改进铺平道路。

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如果数字化转型是一段旅程，那么它什么时候会结束呢？

这是IT行业的领导者经常问我的一个问题，他们更喜欢放慢转型和技术创新的步伐。其他认为数字化转型一词被淡化的人则采取了更愤世嫉俗的策略，将其视为领导者用来获得技术投资支持和供应商用来销售他们的最新功能产品方案的一个说辞。

但数字化转型仍然是当今企业的一项重要战略，因为它关乎业务和运营模式的发展，而不仅仅是技术的现代化。

它是由客户期望的变化、发展员工体验的机会以及通过数据、分析和人工智能构建差异化能力所驱动的——所有这些都没有明确的终点，也不完全以技术为重点。因此，组织必须随着市场的变化而发展其数字战略，比如2020年向远程工作的转变，2022年向超自动化的转变，以及生成式人工智能现在将如何要求首席信息官彻底修改其规划。

我在《Digital Trailblazer/数字开拓者》杂志上写道：“你将永远在转型，组织必须将数字化转型作为核心组织能力建设过程。”。

要做到这一点，首席信息官必须缩小其数字化转型战略中的执行差距，因为执行往往滞后于意图，只有35%的董事会成员相信，他们的组织正在实现数字化转型目标。另一项针对4000家全球组织的研究发现，只有44%的组织具有高度的数字化成熟度。

为了帮助缩小这种数字化成熟度差距，并将数字化转型作为核心竞争力，首席信息官及其领导同事必须在整个企业中建立并招募数字化转型领导者。这些数字开拓者，我这样叫他们，对数字化转型的成功至关重要，因为他们可以被授予领导职责，如数字举措的规划、执行和变革管理。

毕竟，发展组织的文化、流程和技术实践是首席信息官无法单独做的事情。

一、产品和交付领导者：变革的推动者

虽然有很多方法可以制定一个计划并定义领导责任，但我建议用这两个关键角色来领导转型计划。

产品的领导者，有时也被称为产品经理或产品所有者，确保变革举措是战略性的和客户驱动的。至于优先满足高管层利益相关者的需求，或将需求列为解决方案的计划，都无法通过此测试。

产品领导者必须定义愿景声明，研究最终用户需求，并提出规划。他们必须在敏捷流程上与执行团队合作，该流程采用持续的规划、交付和转型实践，并寻求客户反馈以调整优先级。

产品领导者对数字化转型计划的范围、优先级和变更管理负有最大责任。他们与敏捷的交付领导者合作，负责按时交付发布版本，并满足质量标准，包括非功能性的安全性、性能和可靠性验收标准。

产品领导者定义机会和问题陈述，而交付领导者则制定解决方案的体系结构、执行计划和支持模型。产品领导者更快地提供更多功能的目标与交付领导者延伸到运营中的质量责任之间存在紧张关系。

二、领域专家：专业标准制定者

产品和交付领导者指导自组织、多学科敏捷团队交付可靠的版本，捕获最终用户的反馈，并展示业务影响。敏捷方法和工具因组织而异，有时也因团队而异，但团队领导者真正想要的是围绕优先级、解决方案和技术快速做出决策的自主权。

这是首席信息官、产品领导者和交付领导者之间的权衡。为团队提供过多的自主权，他们可能不具备实施或做出最佳决策的知识和技能。即使他们这样做了，做出独立决策的多个团队的集合也可能会导致重大的技术债务和维护平台和实现的高维护成本。

另一方面，创建控制程序和严格的标准会减慢团队的速度并使团队士气低落。很少有技术负责人会希望非常小的项目也要提交给体系结构审查委员会，而使用CI/CD（Continuous Integration持续集成/Continuous Delivery持续交付，是一种通过在应用开发阶段引入自动化来频繁向客户交付应用的方法。核心概念是持续集成、持续交付和持续部署。它是作为一个面向开发和运营团队的解决方案，主要针对在集成新代码时所引发的问题。）和其他devops（Development和Operations的组合词，过程、方法与系统的统称。用于促进开发-应用程序/软件工程、技术运营和质量保障-QA部门之间的沟通、协作与整合。）自动化发布的团队，如果必须使用变更批准委员会审查发布，则自动化速度会减慢。

为了解决这些差距，产品和交付领导者必须依赖领域专家，包括解决方案架构师、用户体验(UX)专家、六西格玛分析师、信息安全领导者和数据架构师。大多数组织都负担不起在敏捷团队中担任活跃角色的领域专家，所以他们会就自己的需求和解决方案与团队进行协商。

更重要的是，首席信息官应该挑战他们的领域专家，以提出、定义、沟通和发展自身组织标准。这些是与敏捷团队合作制定的自下而上的标准，适用于其他团队的运作方式，并确保最佳实践不断发展。

正是这些自身组织的标准帮助组织建立了数字转型的核心能力。例如：

• 用户体验专家提供团队品牌、设计、信息架构和风格指南。

  
  

• 六名西格玛专家采访最终用户，记录现有的业务流程，并指导团队了解哪些业务工作流领域可以从自动化、工具和其他现代化工作中受益。

  
  

• 解决方案架构师创建了标准化的堆栈、微服务和可重用的模式。

  
  

• 信息安全专家指导敏捷团队进行安全实践。

  
  

• 数据架构师与数据科学家和数据治理专家合作，确保对新的数据源进行编目，遵守企业命名约定，并遵守数据安全要求。

  
  

• 首席信息官应定期与领域专家会面，最佳实践是建立KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。），以证明自组织标准的采用和价值。

三、敏捷PMO：将执行与数字化战略联系起来

首席信息官还必须向其领导团队和董事会提交其数字化转型计划的状态、财务影响和规划变更。对于拥有多个运行计划的大型企业来说，依靠产品和交付领导者来执行一致的报告可能既耗时又分散注意力。

首席信息官们应该寻求重振其项目管理（PMO），从自上而下的合规驱动程序到自下而上的服务提供商。这是一个类似于程序和项目经理在从瀑布式方法转换为敏捷方法时必须学习的不容易的过渡程序。

敏捷PMO通过几项活动将数字化转型作为核心能力。首席信息官可以利用首席运营官传达合规要求，推动学习目标，并推广符合多元化目标的招聘实践。与团队合作时，他们应简化供应商管理和报告，包括财务和其他KPI。敏捷的PMO承担起这些责任，并减少让团队慢下来的摩擦。

数字化转型并没有死——它正在成为一项战略投资。董事会和商业领袖期望首席信息官不断指导和提供有竞争力的技术和数据能力。团队去年所做的一切都是旧闻，需要不断的现代化。数字化转型作为一种核心组织能力是IT交付模式的演变，创建一支数字化开拓者团队为实现创新和持续改进铺平了道路。

作者：Isaac Sacolick（艾萨克·萨科利克）

Isaac Sacolick（艾萨克·萨科利克），数字化转型学习公司StarCIO的总裁，指导领导者采用所需的实践，以领导其组织的转型变革。他是《Digital Trailblazer（数字开拓者）》和亚马逊畅销书《Driving Digital（驱动数字）》的作者，讲述了敏捷规划、开发、数据科学、产品管理和其他数字化转型最佳实践。Sacolik是公认的顶级社交首席信息官，也是数字转型的影响者，在InfoWorld、CIO.com、他的博客social、Agile和transformation以及其他网站上发表了900多篇文章。本文中表达的观点是Isaac Sacolick（艾萨克·萨科利克）的观点，不一定代表IDG通信公司，其母公司，子公司或附属的公司的观点。