李庆予：钢铁巨人的抉择
在宝钢的若干次信息化建设历程中，曾经面临过一次又一次艰难的抉择，而每一次正确的抉择都使宝钢向“建成全球最具竞争力的钢铁企业”的美好梦想走近了一步
钢铁产业被很多人视为“夕阳产业”。作为我国最现代化的钢铁联合企业之一，宝钢如何从低水平的市场竞争中挣脱出来？
与“朝阳产业”IT业的紧密牵手是宝钢多年来一直在做的事儿。经过多年的信息化建设，宝钢已建成基础自动化、过程控制计算机系统、生产控制计算机系统和宝钢股份管理信息系统四级计算机系统架构，形成了面向企业业务流的宝钢冶金ERP核心系统，此外，面向企业工作流的信息服务系统和基于数据仓库、数据挖掘技术的决策支持系统等也在宝钢得到了广泛的应用。
但宝钢信息化建设并非一帆风顺。
投资失败的惨痛代价
在采访中，宝钢企业系统创新部部长李庆予向记者展示了这样一组数字：20世纪八十年代，美国企业在信息技术应用上的投入达到万余亿美元，带来的结果是蓝领雇员减少了6％，实际产出增长了15％，同时白领雇员增加了21％，正负效果刚好相抵，企业家们发现自己掉入了“黑洞”。麻省理工学院就这一现象做了剖析，得出的结论是：企业应用信息技术的目的是实现业务的自动化，没有利用信息技术去发挥雇员的创造性，信息技术的应用也很少着眼于企业创新和提高企业的竞争能力。
李庆予部长的举例是想从企业创新的角度说明实施信息技术的应用是多么重要。而意识到这一点，宝钢交了高昂的“学费”。
1993年，宝钢二期建设完成以后，生产钢铁的“硬件”在全球绝对处于领先水平，而在生产效率和产品质量等方面却无法与国际钢铁巨头相比。为了缩短与国外同类型企业的差距，经过反复考察，宝钢领导层做出了在经营管理模式上从“以生产制造为中心”向“以财务为中心”转移的战略决策。
当时宝钢在钢铁主流程上已经实现了全程计算机管理，但销售系统、财务系统等却是与生产流程信息系统分离的：在生产领域全程用计算机管理，而生产活动所产生的财务信息却用大量人工进行处理。许多财务人员每天的工作就是记账和输入凭证信息，不仅增加了人力成本，而且决策者看到的财务信息全是滞后半个月以上的信息。为了把财务系统和生产系统有效地集成在一起，宝钢投入巨资引进了大型主机系统和数据库系统，力图开发出一套“以财务为中心”的管理信息系统。然而，三年过去了，实施效果差强人意，巨额投入效果没看到，也没有带来更多的应用。不少人甚至怀疑宝钢掉进了IT“黑洞”。宝钢信息化建设需要推倒重来。
从失败中汲取经验教训
从某种意义上说，投资失败并不可怕，因为任何一个企业都无法确保每一个信息化项目都成功，更何况是在信息化方面要“摸着石头过河”的钢铁行业。
难能可贵的是，宝钢敢于接受失败的事实，并很快从失败的阴影中走出来。
宝钢人意识到：在信息化的初期阶段，IT人员是主导者，但到了应用开发阶段，信息化建设的主导权就渐渐转移到业务人员的手里，IT人员只是技术的提供者。这一次，宝钢认识到企业做管理系统，不能只买硬件，必须要找到相应的公司做管理咨询。1996年，宝钢领导层最终决定重建信息管理系统，并以IBM对我国台湾中钢公司的建设经验作为参考，全面实施企业信息化战略。宝钢管理层表示，不管这个项目有多难实施，1998年3月这个项目一定要上马。这个目标成了宝钢信息管理系统的原动力。
宝钢信息管理系统涉及销售、生产、管理、财务等各个部门，几乎包括了全部范围的管理系统，整个系统的硬件平台选用了IBM两台大型主机加两台RS/6000，应用上采用了我国台湾中钢公司的ERP系统。同时，IBM公司负责完成部分制造业执行系统（MES）以及整体的IT应用平台的规划，其中包括网络系统的规划和网络设备的提供。
从1996年确定重建，到1998年项目上马，在不到两年的时间里，宝钢信息管理系统实现了设计、开发到上线。李庆予认为，正是有了IBM等公司的支持，才让宝钢在信息化建设的过程中少走了很多弯路。宝钢在信息化建设的过程中还得出这样一条经验，那就是信息化建设是一个持续性的工作，而不是一个又一个简单的项目。今年6月，宝钢与IBM公司签订了供应链管理项目建设合同，这一项目完全承包给了IBM公司。这个项目是宝钢ERP项目实施后，进一步优化市场需求和计划的工程项目。宝钢之所以上马这一项目，是为了能够在企业信息管理系统的基础之上，按照以客户需求为目标的任务，对供应链进行更为细化的建设。这充分体现出宝钢对信息化建设持续性的理解和认识。在供应链项目中，宝钢采用了IBM公司提供的一个新的软件工具，在钢铁企业的生产计划、质量设计、生产排序方面尝试了一些新的做法。
创新、唯有创新
在不断的信息化进程中，宝钢的实力也不断地壮大。从简单地引入先进的硬件系统到将先进的管理思想融入计算机管理，再到在钢铁行业创造性地提出企业系统创新的理念，宝钢的信息化建设渐入佳境。
去年初，宝钢在总结了以往信息化建设成败得失的经验基础上提出了实施ESI（Enterprise System Innovation、即企业系统创新）工程的战略构想。提出ESI，不仅仅在钢铁企业中是首家，即使在国内其他行业也是独树一帜。
李庆予部长说，宝钢的“企业系统创新”工程的核心就是以客户需求为中心，以现代信息技术为基础，再造业务流程。目标就是要实现对外充分适应、快速响应，对内高效沟通、快速决策。简而言之，宝钢的管理层要根据产、销、研综合信息管理系统中所积累的数据和“以客户需求为中心”的新经营战略，用数字“计算”出最优化的业务流程，然后根据流程的需要设置企业组织和组织所需要的职位以及对人员的要求等，最后再改善原来的信息管理系统以支撑新的业务需求。
据李庆予部长透露，ESI的系统规划工作目前已经基本完成，正在进入重点突破阶段；前期的试点工作也比较顺利，原来生产部和技术部是两个不同的部门，现在合并组建成制造管理部。
按照ESI工程规划目标，到2004年宝钢将真正实现“以客户需求为中心”。届时，宝钢将能快速应答用户询问，变多部门、分散应答为集中快速应答，应答时间由一周缩为3分钟；大大缩短交货周期，热轧产品两周交货，冷轧产品三周交货；优化异议处理流程，加大对用户使用技术的研究，组建产品工程师队伍，提高用户服务技术含量；缩短产品开发周期，从3.5年缩短到2年等。
虽然现在ESI工程还没有带来非常明显的效益，但李庆予部长自信地认为，到2004年ESI工程结束的时候，宝钢的管理水平将会进入一个崭新的境界。
