企业信息化三十六计 （一）
企业信息化的核心，是利用信息资源的外部性，以信息技术为手段，以管理应用为桥梁，以共享产权为纽带，以创新应变为目标，提高企业的竞争力。
我们向大家强力推荐一本书，这就是谢康的《知识优势——企业信息化如何提高企业竞争力》。它第一次从经济学角度，系统论证了企业信息化的内在逻辑。
为了便于大家理解，我们结合案例，把它归纳为由36计组成的CIO兵法，作为CIO的实战教材。
每个CIO，可以把它当作一个系统的框架，对照来检验自己，哪些做到了，哪些没做到，从而测出自己企业信息化盈利的底气足不足。
1、战术前提：信息技术装备
企业信息化前提，是装备计算机、网络，这不算一计，说出来，白送给大家。
2、初级战术：信息技术应用
上篇：信息技术的外溢：范围经济
（1）改变企业竞争基础
战术分类之一：生产成本相对收缩
盈利第一计：降低劳动力单位成本
盈利要点：通过提高劳动生产率（单位劳动的产出）来相对地降低劳动的单位成本。
盈利效果观察：根据1998年调查，深圳市建筑、机械和纺织等传统企业中多数企业采用CAD/CAM技术后，高度重复性工业的效率提高了15倍，标准化作业的效率提高5倍，通用典型化工作的效率提高了2倍，专用和开发性设计分析的效率提高1倍以上。另据James R.LEE的研究，信息技术对建筑咨询企业单位劳动成本减少的贡献率在5%—25%之间。
盈利第二计：降低产品设计成本和缩短产品设计周期
盈利要点：通过应用信息技术降低产品设计成本，缩短设计周期，使企业获得竞争优势。
盈利效果观察：据中科院软件所工业管理与设计工程研究中心资源显示，尽管产品设计开发成本占总成本的比例仅为5%，但却占产品生产成本的60%。在生产时间上，按照顾客要求开发的新产品一般占新产品生产周期的60%，制造占40%。所以降低压缩设计成本，效益显著。
战术分类之二：管理成本的相对收缩
盈利第三计：柔性制造对库存管理的替代效应
盈利要点：库存成本包括库存空间、占用的流动资金、银行利息、人员管理成本，以及产品保存质量成本等。采用信息技术进行零库存化管理，可大大节省费用。
盈利效果观察：主营冰淇淋、雪糕系列产品的伊利冷饮事业部占内蒙古伊利集团销售额的70%，日产量500吨。这500吨冰淇淋、雪糕必须马上冷藏，发往全国，库存和运输的成本都很高。因为雪糕这种商品具有十分明显的季节性，淡季和旺季分明，所以在这段时间，伊利是一个不具备库存“缓冲力”的企业。那时集团内部流行一幅对联：上联是“刮风减半”，下联是“下雨全无”，横批“城市农民”。伊利实行了库存管理实时网络化后，产品运行周期大大下降，尤其保证了牛奶这种特殊产品的新鲜。譬如说液态奶，有些日配产品由于保质期只有两天，基本上在从产品下线就不进入企业的生产仓库，而直接进入物流配送中的仓库或在非常短的储存后就进入到流通领域。
战术分类之三：交易成本的相对收缩
盈利第四计：降低企业内部和外部活动的交易成本
盈利要点：企业内部信息沟通成本，是企业交易费用的重要组成部分，以网络方式替代传统方式，有助于降低企业交易费用。
盈利效果观察：伊利软件升级，投入增加了约10万元。而企业版增加的“分公司离线和在线结合使用”功能一个月就能省下同一数字的通讯费用。由于业务频繁而零碎，分公司的销售人员以前一直习惯于挂在网上，随时处理定单。分公司一般通过电话线上网，理论上计算：一个小时上网费加电话费约4元，一天8小时就是32元，一个月约1000元，20家分公司就是2万。若再算100个配送点，花费十分惊人。现在销售人员可以离线进入系统处理定单，只需每天下班前花几分钟上网向总部传输数据，通讯费用几乎可以忽略不计。而以前使用专业版投入的几千块钱，很快就从省下的传真和纸张费用中找回了。这还不谈准确及时的数据对整个销售业绩提升的影响。
（2）衍生竞争领域
战术分类之四：衍生竞争范围
盈利第五计：衍生全新的业务领域
盈利要点：包括使新业务在技术上可行，孵化新业务，在旧业务中产生新业务等。
盈利效果观察：每年有13亿出国旅游的人到中国，人们亲自到旅行社办公室询问关于航班、酒店预定及租车价格等信息耗费了太多的时间。而且旅行社办公室不能一年365天、每天24小时提供服务。网络改变了一切，使公司可以任何时候为世界任何地方的旅客提供服务。国旅（CTS，China travel service）是中国主要的旅行社之一，在国内重要城市都设有办事处。为了保持优势，2001年公司决定进行结构重组，从一个拥有物理网络的传统旅行社变成一个基于互联网的组织。把网络技术的优势整合到业务之中以后，国旅扩大了国内国外的业务范围，成为中国旅游行业的先锋。现在国旅网站每天吸引了3000个访问者，由此带来77万美元的收入。自从业务上网以后，电子化业务带来的收入成为公司主要的收入来源。旅客可通过网络预定酒店、票、租车及参团。
盈利第六计：改变企业竞争范围与竞争优势之间的相互关系
盈利要点：传统技术条件下，市场扩张范围越大，信息成本越高；利用计算机信息复制成本几乎为零的特点，可以使扩张中的信息边际成本递减。
盈利效果观察：麦当劳在决定是否增加新店时，即使不再进行客流/人流调查，通常根据其他类似分店的计算机计算结果，就可以确定每分钟的产品生产数量。使扩张中的调查成本出现递减趋势，形成了竞争优势。
战术分类之五：低成本扩张
盈利第七计：以更低的进入成本进入相互独立的相关行业
盈利要点：以自身技术流程改造对方行业中的某个被兼并企业，使之成为母公司在该行业中的桥头堡和代言人。
盈利效果观察：1998年4月，海尔集团成立计算机事业部，与北京航空航天大学和美国C-MOLD公司合资组建北航海尔软件有限公司，主要从事CAD/CAM/CAE等软件的设计和开发。从而成为中国家电业第一个进入软件生产领域的企业，以较低成本进入了一个不同行业。
盈利第八计：充分使用各种上下游产品及服务市场收取“准地租”
盈利要点：企业由于发明新技术或采取先进管理技术降低成本而获得的超额利润称为“准地租”。利用CAD/CAM，MRP2/CIMS等先进工具或网络化的先进管理方式，可以取得“准地租”。
盈利效果观察：英荷壳牌石油公司、日本八大综合商社等，通过建立跨国信息系统，促进了跨国公司交易的内部化，带动了投资与贸易的一体化，在内部有效延长了技术的有效独占时间，从而延长了“准地租”的收获时间。
盈利第九计：使企业增强生产和提供副产品的能力
盈利要点：信息技术给企业开发各类相应的副产品提供了范围经济基础。
盈利效果观察：1997年路透集团全年收益达到28.82亿，其中新闻服务收益大约占其中的5-6%，信息服务收益占其中的80%左右，其他如信息系统等相关收益占14-15%。零售巨人沃尔玛创造的价值中，只有30%来自零售，而70%来自它的副业——信息采集和增值。
战术分类之六：衍生信息（竞争）方式
盈利第十计：从面向中间商向直接面向消费者转变
宝供储运，通过信息系统的建设把优势集中到客户服务和减少流通环节这一方面。所以虽然宝供的价格并不低，许多外企客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理。宝供以前从广州运到北京要15天，现在只需要10天；在时间可靠性方面，原来能达到90％就不错了，可现在铁路运输已经提高到了95％，公路甚至可以达到99％以上。目前主要的操作全部由分公司完成，总公司业务部的12个人只负责监控。从只有宝洁一个客户变成了拥有45个客户，从4个分公司变成了在全国31个城市都设有运作点的公司。 信息化使宝供避开了低层次的价格竞争战场。
盈利第十一计、第十二计：从产品为中心向服务营销为中心的竞争模式转变；从成本、质量竞争转向争取消费者信心的竞争
盈利要点：Siebel System大中华区执行总裁卢汝文提出“八大黄金原则”：1、了解你的客户，客户信息是关键性的战略财富；2、多渠道地服务客户，如Teller、Call Center、ATM、Web等，优化渠道战略，熟知各渠道成本差异；3、提供个性化的服务，让有价值的产品和服务针对客户的爱好；4、优化每一位客户的价值；5、重视100%客户满意度，这是企业首要的衡量标准；6、发展和维持一个全球的以客户为中心的电子商务架构，把数据储存在一个统一的系统中，确保系统的可拓展性和可升级性等；7、利用与拓展电子商务系统，让客户、合作伙伴、员工融入该系统；8、培养一个在电子商务基础上的企业文化。注重客户的电子商务即可帮助企业面对新的竞争现实，提升客户忠诚度的价值。
盈利效果观察：国外很多企业中，客户服务中心已经转变为利润中心。根据美国直销协会的数据，１９９６年通过呼叫中心直接销售和营销产品的总额达到２４４０亿美元，或者说占全部Ｂ２Ｂ销售额的４５％。
