传统上，IT部门并没有足够努力地从内部培养出强大的管理者。这种情况必须改变，包括正式和非正式培训——并着眼于那些能够实现跃升的人。通过将发展管理技能视为现有IT部门人员提升的主要工作，将这个主题放在适当的位置部门甚至关乎公司的未来，因为IT在这个竞争激烈的环境中变得更加重要。

图源：FIZKES / SHUTTERSTOCK（Shutterstock 是一家总部位于美国的公司，成立于 2003 年，为全球各地的客户提供服务。该公司的使命是为用户提供高质量、多样化的素材，以便用户在项目中使用。）

优秀的IT组织必须建立双重职业道路，为技术人员提供提升技能和职业的机会，而不必参与管理和人事问题。但同样重要的是，要确定那些能够成为管理者的人，并为他们创造前进的动力。

许多职业都面临着同样的问题。最好的销售人员并不总是最好的销售经理。最具创新精神的工程师并不总是成为最成功的工程经理。原因很简单：工作岗位的不同，需要不同的技能和动机。

在我最近一篇关于培养高绩效团队的CIO.com文章中，我发表了一篇评论，引发了一些问题。我说过，你从不提拔一个做得好的人;你只提拔换了工作的人。我应该澄清，这一评论只涉及导致管理职位的晋升。如果你把一个人从高级编程分析师提升为系统架构师，你通常会奖励这个人，因为他获得了更高的技术能力，使他们能够承担更大、更实质性的项目。虽然有人可能会说这是一种变化，但我想说的是，你不是在寻找领导能力的改变，而是在寻求持续的技能提升。

IT管理面临的挑战是找到擅长当前工作但又对部门成功所必需的管理方面感兴趣的人。在我看来，许多IT部门决定走出去引入首席信息官的原因是IT没有培养这些类型专业人员的环境。

一、改变观念

传统上，IT并没有非常努力地从内部培养强大的管理者。大多数人通过观察经理的工作来学习管理。如果人们有糟糕的经理，结果可能不是最佳的。那么我们如何改变这个难题呢？首先，我们必须让现有的经理和主管接受强有力的管理培训计划。一旦他们接受了管理微妙之处的培训，那么我们希望开始看到新的管理者具有从内部发展起来的技能。

有效的管理培训应该围绕当前管理者用来取得成功的技术来构建。有效授权和鼓励工作人员职业发展是两个例子。学习如何进行有效的绩效评估，既有批评，也有奖励，理解情境管理，要求管理者在某些情况下强硬，在其他情况下提供支持，并教导计划的重要性，并不断修改这些计划。（我个人的口头禅之一是：事先计划可以防止表现不佳。）

我们还必须识别出那些对他人有同理心的人。在过去，经理们觉得有必要划分员工的个人生活和商业生活。这在这个时代行不通的。我们的经理必须知道，工作的效率总是由个人问题来决定的。管理者必须知道，忽视这些问题，如果不是决定性的，将会显著影响个人的表现。

二、日常影响

非正式的培训和询问也同样有影响。经理们应该和他们的高级下属谈论他们的团队的问题，询问他们的发展计划，以及他们对团队的优缺点的看法。他们应该询问他们的下属认为谁是明星，谁有生产力问题，以及两者产生的原因是什么。这是个人的还是专业的？你可以做什么来帮助自己？这些对话本应该进行，但往往没有。这就是我们如何确定个人是否有能力摆脱技术并转向关注人的方面。

围绕战略的其他讨论也可以富有成效。您正在开发的这个系统将如何帮助公司？您认为公司战略管理做得如何？我们是否在做正确的项目？我们应该研究什么系统吗？您如何看待竞争对手？提出这样的问题很重要，因为如果有人对业务的管理方面感兴趣，他们应该对业务本身感兴趣。讨论影响公司或行业的其他问题。询问他们对解决问题的方法有何意见。分析问题和设计解决方案的能力是一项真正的管理技能。

就我个人而言，我总是试图对我的下属极其诚实。IT人员是我们周围最聪明的人之一。我总是让真相来指导我的决定。如果我不能讲真实的故事，那么我的决定就是错误的。在决定该做什么时，没有讨论的余地。我还想谈谈世界上有三种人：那些让它发生的人，那些看着它发生的人，以及那些环顾四周并问“发生了什么？”的人，我们想成为一个能让事情发生的部门。

三、通向未来的桥梁

任何IT部门都应该制定一个简要的名单，列出能够转向管理层的人员，所有部门经理都应该了解该名单。此列表应不断更新，并应不断考虑持续的机会。名单上的人应该有机会在管理层面前做演讲，参加特殊的行业会议，代表公司作为演讲者，或者只是学习新的行业想法。这些新想法应该提交给部门甚至高层管理人员。

通过将发展管理技能视为现有IT部门人员提升的主要工作，将这个主题放在适当的位置部门甚至关乎公司的未来，因为IT在这个竞争激烈的环境中变得更加重要。

归根结底，由IT部门来分析其组织并找到有能力跃升到管理方面的人员。强大的组织通过将人员从组织内部转移到这些职位来实现这一目标。这有助于培养内部的忠诚感，因为感兴趣的人觉得他们有机会在自己选择的道路上取得成功。这就是你发展一个伟大的组织的方式。

本文作者：Paul M. Ingevaldson（保罗·英格瓦德森）

Paul M. Ingevaldson（保罗·英格瓦德森）是Ace Hardware【Ace Hardware（王牌五金）是一家美国的五金和家居用品零售商，成立于1921年。Ace Hardware 主要出售各种建筑材料、家居用品、五金工具、油漆、园艺用品等。它是全球最大的五金零售商之一，在全球范围内拥有超过5000家门店。Ace Hardware 以提供高质量的产品和卓越的客户服务而著称。】的国际和技术高级副总裁。他负责Ace的两个主要部门，一个在70多个国家/地区设有商店的国际部门，另一个是支持企业和零售技术活动的IT部门。在Ace工作了2004年，在IT业务工作了25年后，他于40年退休。退休后，他撰写了30多篇关于各种IT主题的文章，出现在《计算机世界》和CIO上。自2006年以来，他还在北伊利诺伊大学硕士课程中担任客座讲师。他的主题是“数字化转型战略：如何有效地利用IT资源来获得持续的竞争优势”。他的书《一个伟大的IT组织的9个半秘密：不要自己做IT》可在亚马逊上买到。