有位专家提出了对抗根深蒂固的反人工智能工作场所文化的方法。其中一些技巧很有趣且有启发。成功的关键是让中层管理者成为新流程的拥护者——“因为他们（中层管理者）的行为和决策推进了转型，并向更广泛的员工灌输了新习惯。”

图源：Eugene Mymrin / Getty Images

这是一个好消息满溢的世界，也是充斥坏消息的世界。每一缕光，都有闪电随后的惊雷准备引爆我们现在的幸福感。

那么，人们可以想象，世界上有多少员工正在做好准备，寻求一切可能的因素来抵御人工智能的威胁：“它会取代我的工作吗？它会让我就此过时吗？或者，也许更糟的是，它会成为我的老板吗？”

与此同时，许多老板可能会想：“在它成为我的老板之前，它会让我赚到更多的钱吗？到底能帮我赚多少钱？能有多快呢？”

一、一种新的工作方式

让我们从老板的角度来看人工智能。

许多人可能已经意识到，说服员工使用人工智能提高公司的产出是多么困难。许多老板可能会简单地宣布人工智能是未来的光明新希望，就迫使人工智能融入职场文化。

不过，可能会有更为有效的方式来引入人工智能。

我从Tomas Chamorro-Premuzic（托马斯-查莫罗-普雷穆季奇）在Harvard Business Review（《哈佛商业评论》，简称HBR，创建于1922年，是哈佛商学院的标志性杂志。建立之初，它的使命就是致力于改进管理实践。发展90年后，HBR已经成为先进管理理念的发源地，致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践，并对他们及其机构产生积极的影响。HBR在全世界有10种语言的11个授权版本，包括在台湾地区发行的繁体字版和2012年7月起在大陆地区出版的简体中文版。）上写的一系列引人入胜的建议中得到灵感。

他是ManpowerGroup（万宝盛华集团，是全球知名的中高级人才推荐、专业人才推荐、人才派遣的领导品牌。万宝盛华成立于1948年2月，是人才派遣行业的先驱之一，以人才招聘、培训、供应而名闻全球。）的首席创新官，也是伦敦大学学院和哥伦比亚大学的商业心理学教授。他也是deepersignals.com的联合创始人，同时也是哈佛大学创业金融实验室的合伙人。

在看了Chamorro-Premuzic（查莫罗-普雷穆季奇）的分析后，我对他说服员工出租的一些建议深受启发。

其中一些策略可能看起来既简单又合乎逻辑。例如：“推销这项技术将加强组织，并提高每个部门的可延展性，目的是引导态度从消极转变为积极，或者至少是中立。”

然而，并不是每个首席执行官都是优秀的营销人员。毕竟，他们中的许多人曾是首席财务官。

还有一种思路是，测试人工智能与更传统的解决方案。这种方法似乎比立即用人工智能覆盖您的公司更可取。

二、策略或是聪明，还是两者兼而有之？

但Chamorro-Premuzic（查莫罗-普雷穆季奇）随后引入了更微妙的，也许是更狡猾的区域。容我引用他的一个标题：“直觉是共同的敌人。”

但等一下，直觉不是Steve Jobs（史蒂夫·乔布斯）成功的原因吗？难道我们不总是最钦佩那些迸发——往往不合逻辑——突然发展成改变世界的现实的想法吗？

Chamorro-Premuzic（查莫罗-普雷穆季奇）在这里说的很清楚：“通过自主技术产生的类人活动经常被人们——无论其身处的角色如何——视为对自身控制、权力和自治的威胁。”

他立即补充道：“公平地说，这通常会减少人类的自由和即兴创作。”

减少人类自由在美国并不是一个流行的概念，即使人们并不总是被完全理解。

不过，Chamorro-Premuzic（查莫罗-普雷穆季奇）坚持认为，说服员工让人工智能做出次要决定将使其能够专注于重大决定。

不过，我担心他可能还没有说服您接受人工智能的好处。我担心您可能对人工智能成为当月最佳员工的想法感到不安。我担心您可能会认为，一旦人工智能做出较小的决定，它很快也会想要做出更大的决定。

那么，请想想这个——在我看来——最低调的想法，他在标题中写道：“Process Eats Culture For Lunch/过程重于文化”（引申自管理大师Peter Drucker/彼得·德鲁克的管理名言：Culture eats strategy for breakfast/企业文化远重于企业战略，意思是一个公司的成败并不取决于技术实力，而取决于该公司员工的价值观和行为。）

这个概念听起来几乎像是一个政客内心的诡计。然而，Chamorro-Premuzic（查莫罗-普雷穆季奇）提供了一个令人愉快的比喻。

他建议对待职场文化“就像对待您与天气的关系，这不是您可以改变的东西，而是影响您选择衣服的东西。”

我想我明白他的意思，尽管我的衣服选择有时可以被善意被称为不拘一格。

Chamorro-Premuzic（查莫罗-普雷穆季奇）的想法是：“关键是建立新的制度和程序，抵消旧公司文化的影响，比如抑制非正式动力和力量影响的外在正式激励。”

学院派时常想得太多，但我从这个概念中找到暗渡陈仓的方向，即一个新的过程将简单地中和根深蒂固的旧公司文化规范。

然而，我担心的是，根深蒂固的旧公司文化将会看到这些新进程中他们所担心的是：特洛伊木马试图表现得很可爱。

三、中层员工最重要

Chamorro-Premuzic（查莫罗-普雷穆季奇）随后提出了一些您可能知道的建议，原谅我孤陋寡闻。

研究显然表明，确保新流程被接受的最佳方法不是发送全员工的电子邮件，甚至不是在Slack（是一个工作效率管理平台，让每个人都能够使用无代码自动化和 AI 功能，还可以无缝连接搜索和知识共享，并确保团队保持联系和参与。在世界各地，Slack 不仅受到公司的信任，同时也是人们偏好使用的平台。）上发表重要通知。

相反，成功的关键是让中层管理者成为新流程的拥护者——“因为他们（中层管理者）的行为和决策推进了转型，并向更广泛的员工灌输了新习惯。”

您可能没有意识到中层管理人员的影响力如此之大，尤其是目前许多公司似乎认为他们可以摆脱太多中层管理人员。

我承认，我已经接受了某些级别的人工智能，只是通过尝试这些工具，看看它们是否有用。然而，对于规模更大、更官僚的公司的员工来说，可能更难进行实验，直到他们看到自己的中层经理在做这件事。

因此，对老板来说，最大的教训可能是创造不可抗拒的流程，由受激励的中层管理人员支持，这当然是温和的，可以消除文化偏见。

对员工来说，经验很明确：如果您看到您的中层经理告诉您，他们喜欢高层制定的新流程，他们可能是受到了一位非常聪明、非常支持人工智能的首席执行官的影响。

作者：Chris Matyszczyk（克里斯·马蒂兹克）

译者：宝蓝