像爬山一样做信息化
1997年8月至2003年1月，杨国涛在海尔物流推进本部从事信息化建设工作，成功领导了海尔物流ERP项目的实施，实现了对整个集团物流推进本部的全部环节的全面管理，降低采购成本约10％，库存降低5％～10％，库存资金占用降低5000万到2亿元，并培养了一支海尔自己的ERP系统实施队伍。2000年度，杨国涛国涛被海尔评为本部先进人物、先进中层干部、海尔集团先进个人。
2003年1月至今，杨国涛担任北汽福田公司的信息化主管，成功组织实施了符合福田公司发展的信息化基础项目，如：网络平台、网络安全、VOIP电话、OA系统、视频会议、内部网站、邮件系统等等，并领导着北汽福田的信息化建设继续向前。
e-works：您初到北汽福田时，福田的信息化状况如何？
杨国涛：北汽福田以前的信息化基础相对还是弱一些。发通知都是用的纸介质文档，甚至签到也需要有专人直接去发，挨个部门去跑。
经过这两年的建设，无论是网络基础，还是企业门户等都得到了很快的建设发展。我们的建设原则是先结合企业现状统一做信息化规划，不能一说上信息化项目就是上ERP，在网络条件、安全条件和人员素质等各方面都不具备的情况下，匆忙上ERP项目，其风险控制能力是非常弱的，其成功率也会低得多。
我们信息化建设的原则就是先明确做哪些事情，然后根据规划逐步实现。
企业信息化是一项系统工程，而且信息化对于福田这样的后起之秀非常重要，所以我的观点是必须做一个成一个，投入一定要有相应的效率和效益。就像爬山一样，一点一点爬到新的高度。而且在爬山的过程中，企业的环境（包括外部环境和内部环境）也是相当的重要，爬山的策略和方法也要随之进行不断地调整和改善。
e-works：既然信息化规划非常重要，那么北汽福田的信息化规划是如何进行的？
杨国涛：2002、03年，我们开展了信息化的基础建设，包括网络、安全等方面的建设；04、05年，在继续强化基础建设的同时，进行了包括PDM等在内的一些信息化项目试点；在06年，将能把北汽福田的信息化整体平台搭建起来，包括ERP、CRM、PDM等等系统。
中国有些企业一提到信息化就是先上ERP，我觉得这样风险很大。北汽福田是先将基础建设做好，搭建好内部网、外部网，再通过邮件、OA等系统的建设和使用不断增强大家的信息化意识，通过长时间与信息化的亲密接触，大家对信息化的感知与认识都得到了很大的提升和飞跃。
我的思路是从两咄屑浣ǎ奖呤茄蟹⒑拖凼谐。颐谴?003年6、7月就开始了PDM的建设，现在已经上线运行了，目前已录入了100多种产品图纸与数据。到明年，我们将对所有产品的图纸及数据管理起来。
现在汽车行业以客户、以市场为导向的经营理念越来越强。北汽福田也不例外，所以我们在03年就建设了汽车行业最大的一个呼叫中心，可以支持200个坐席；同时也建立了小型的销售系统，把供应商、经销商以及整体的数据、情况等都整合到这个系统中来，加强对他们的管理以及整体的信息化意识。今年下半年，我们又启动了一个大的整车销售项目，选用了SAP的R/3平台，在其销售模块的基础上，进行了适合北汽福田的个性化开发，预计在明年五月就能投入运营了。
e-works：不久前，北汽福田的诸城汽车厂签约了Mapics，诸城汽车厂使肕apics的ERP系统是北汽福田ERP建设的开始么？
杨国涛：这才是一个开始。诸城汽车厂上Mapics的SyteLine 7 ERP是考虑到这种ERP可以满足福田这样多分厂、多仓库、多地点的管理需求。明年我们将会选择一个分厂，来推行SAP的平台，未来的预期是实现全面的集团推广。
e-works：在北汽福田之前，您曾经是海尔物流推进本部的CIO，在海尔的信息化建设中也取得了相当优秀的成绩。从海尔来到福田，从家电行业到汽车行业搞信息化，您怎样理解之间的跨度以及联系？
杨国涛：家电行业与汽车行业的管理流程很不一样，汽车的研发要求更高、零部件更多、复杂程度更高、安全性要求也更多一些。
e-works：业界对于CIO的定位、职责等争议非常多，您作为北汽福田的CIO是如何理解这个岗位的？
杨国涛：我对CIO的理解是，把他放到特定的企业环境里，他能否更快更好地适应环境，结合企业的实际去推动企业的信息化建设。
企业管理与信息化是相辅相成的，如果管理上不去，信息化是很难推进的；反之，信息化提高了，管理也能得到很好的推动。作为北汽福田的CIO，我领导的部门在去年还是一个相对独立、专门的信息化部门，今年初，公司考虑到管理与信息化的结合需要，将原来的综合管理部与信息技术部合并成为现在的综合管理部，由我来统一负责。这个部门的职能非常大，也是公司经营管理的核心部门，全公司的信息化、战略管理、组织结构的设计、管理流程的优化、战略产品的开发进度控制、业绩的考核、工资的发放等都在这个部门完成。
管理与信息化的有效结合，可以更好地协调公司的资源和力量。
e-works：众所周知，在企业里搞信息化，沟通是非常重要的。您是如何与人沟通的，如何与其他业务部门，尤其是与一把手沟通的？
杨国涛：首先与领导层的沟通，我不会去只专注信息化方面，还会重视管理方面，全方位的进行沟通，北汽福田的决策层对于信息化是非常重视的，每年我们会有一至两次的信息化专题会议与讲座，向领导层进行汇报和沟通。与决策层沟通在信息化的规划上是至关重要的，只有沟通好了，才会将信息化规划推行下去，才能提供管理与行政等方面的保障。
其次，与业务部门的沟通是要让业务部门主动提出自己的需求，信息化应该是需求拉动的，因此业务部门的需求才是最为关键的。
e-works：您在信息化建设过程中遇到过怎样的阻力，面对阻力时，您是怎样克服的？
杨国涛：从目前来看，我在北汽福田的信息化建设中还没有遇到什么阻力，公司本身对信息化建设非常重视。综合管理部也负责员工的绩效考核与工资发放，项目奖励与工资总额的10％相挂钩，对于项目的推进作用非常明显。
e-works：想问一个比较个人的问题：您在海尔信息化很成功、成绩很优秀的时候离开了海尔，来到全新的汽车领域进行信息化，没有坐在原有的成绩上，而是选择离开，您的想法是什么？
杨国涛：我离开海尔的时候，海尔的ERP建设（包括零配件、社会化物流）都已建设完毕。社会化物流十一长假期间上线，又经过三个月的运行、调整，稳定之后我离开了海尔。对于海尔的ERP主要就是物流牵头，而其他方面的涉及还是较少。来到北汽福田之后，信息化的建设是另一个新的领域。到福田开展信息化工作，不仅仅是福田对信息化的需要，对我个人来说，更是一次全新的挑战。
