以下文章来源于CIOCDO ，作者CIO.com&睿信咨询

变更管理往往被视为数字化转型之后的附加组件。事实相反，CIO将以用户为中心的变革实践注入数字开发和交付工作流程，可以先发制人地推动变革。那些因高层和利益相关者协调问题导致长时间、复杂且成本高昂的前期规划过程的组织，可能会因为竞争对手更快地将能力推向市场而错失机会。

来源：NDAB CREATIVITY / SHUTTERSTOCK

在过去十年中，首席信息官(CIO)在数字化转型举措上进行了大量投资，以改善客户体验、构建数据分析能力，并通过自动化提高生产力。这些举措的基础是一系列旨在加速交付周期的技术能力和策略，比如建立产品管理规则、构建云架构、开发DevOps能力和培养敏捷文化。

不幸的是，许多数字化转型的商业影响仍然未能达到预期。例如，KPMG的报告显示，51%的技术高管没有从数字化转型投资中看到性能或盈利的增长。哈佛商业评论的《数字化转型的价值》报告称：“虽然全球89%的大公司正在进行数字化和人工智能转型，但他们仅实现了预期收入增长的31%和预期成本节约的25%。”

问及最大的数字化转型挑战时，CIO们很可能会提到人员问题，或者专家所指的变革管理实践方面的差距。当CIO们无法推动变革时，新的数字产品和技术能力可能会变成货架的过时产品，商业价值则被延迟或减少。

Dunelm Associates的首席信息官兼管理合伙人Martin Davis表示，不要过早宣布成功：“许多项目在流程或系统实施时就过早宣布成功，而没有认识到变革管理工作必须在实施后继续一段时间，以实现完整的价值。”

【睿观：变革管理不应仅作为数字化转型（DX）的附加组件对待，而应该是预先内置于数字发展和交付流程中的关键组成部分，确保转型能够实现其旨在提高客户体验、数据分析能力和生产力的目标。相关概念

1.数字化转型（DX）：指利用数字技术转变服务或企业的运营方式，以提高效率、价值和创新能力。

2.变革管理：是指在组织变革过程中计划、实施和监督所需变更的一系列活动，以确保成功的转型和提高员工的接受度。

3.用户为中心的变革实践：这意味着在设计和实施变革时考虑到最终用户的需求和体验，以确保变革措施能够得到有效采纳并产生积极的业务结果。

4.数字开发和交付工作流：指的是企业使用的方法和工具来规划、设计、开发和交付数字产品和服务的过程。

5.技术能力和策略：包括云计算、数据分析、DevOps和敏捷方法等，这些是支持快速开发和部署新技术解决方案的关键因素。}

在数字化转型计划中的变革管理包括让利益相关者参与规划、帮助员工接受新变化、以及改善客户和所有参与项目人员的体验。

在任何转型计划的开始阶段，规划阶段初期往往会遇到动力不足的问题，这时候需要说服高层投资于数字化转型，并与业务利益相关者合作，制定优先级路线图。那些因高层和利益相关者协调问题导致长时间、复杂且成本高昂的前期规划过程的组织，可能会因为竞争对手更快地将能力推向市场而错失机会。

但更大的挑战往往出现在下游（用户），发生在数字化先锋——那些被指派领导数字化转型计划的人——必须与最终用户一起工作，讨论流程变化和技术采用的情况。当开发运维团队对应用程序、仪表板和其他技术能力进行更改时，最终用户会经历生产力下降，之后人们才能有效地利用新功能。这种下降延迟了企业开始实现价值的时间。

虽然存在许多变革管理框架和认证，但许多人将变革管理视为与CIO用来规划和交付数字化转型计划的产品管理、敏捷和开发运维方法论不同的单独学科。这是一个问题，因为术语、哲学和责任的不匹配可能会导致过程间的缺口，或者更糟，是推动不兼容方法论的不同领导者之间的过程战争。

Joanne Friedman博士，Connektedminds的首席执行官和智能制造主要负责人，表示在数字化转型中取得成功需要跨学科的整合：“CIO面临的挑战是要和谐地整合不同学科，比如设计思维、产品管理、敏捷方法论和数据科学实验。就像让爵士四重奏、摇滚乐队、古典乐团和DJ和谐地演奏一样。”

因此，减少生产力下降和简化最终用户的采用是必须适应数字化和转型操作模型的实践。让我们考虑CIO和数字化先锋可以将变革管理融入他们的数字化转型计划的三个领域，这样做比将变革管理作为一个单独的附加项更有效。

畅销书作者西蒙·西内克（Simon Sinek）建议优秀领导者从“为什么”开始有其深刻的道理。

“与同事合作时，应聚焦于‘为什么’而非‘是什么’，”Clear Skye的首席执行官约翰·米尔本（John Milburn）表示。“虽然首席信息官（CIO）能看到大局，但他们的同事需要明白这种变革对他们有何益处。”

首席信息官必须确保其同事理解数字化转型倡议的重要性，同时依靠他们的数字先锋来对其利益相关者和团队做同样的事。我们要求员工实施许多变更并持续改进结果。除非员工理解某项倡议的重要性、它将如何提供商业价值以及他们为什么应该关心，否则他们会将此视为额外的工作和压力。StarCIO的转型顾问兼教练珍妮特·格莱泽（Janette Gleyzer）表示，数字先锋应通过回答反思性问题（如何定义成功，过去的失败中出现了哪些模式）来解释“为什么”。

在数字转型中，变更管理的最顶端通常是产品经理或在某些组织中的项目经理的责任。他们必须通过传达一个易于理解的愿景声明来开始这一过程，该声明定义了目标客户、价值主张和战略重要性。

大型组织将超越创意工作流、愿景声明撰写和制定路线图，转而采用价值流图来帮助将战略与执行、交付和变更管理联系起来。价值流图可作为一个重要工具，帮助员工理解他们工作的价值。

ExpandAP的创始人兼首席执行官保罗·温克（Paul Wnek）表示：“精明的数字转型领导者将依靠价值流图使每位决策者和利益相关者熟悉技术的每一个步骤，展示它对企业和个人能做些什么的清晰愿景。当数字先锋考虑到他们将接触的所有利益相关者，并分别解决每位利益相关者的关切时，他们获得成功的机会最大。”

【睿观：在数字转型项目中，变更管理是一个关键环节，确保新的技术和流程能够被有效地采纳和实施。以下是涉及的一些变革管理的关键概念及组织实施时的操作方案、步骤与标准操作程序（SOP）。

一、关键专业概念

1.变更管理（Change Management）:指引和管理组织结构、流程、技术等方面变化的过程。在数字转型中，这涉及从旧系统向新技术的过渡，以及相关工作方式的改变。

2.愿景声明（Vision Statement）:描述项目目标和预期成果的声明。它清晰地定义了目标客户、价值主张和战略重要性，为项目团队和组织提供方向和动力。

3.价值流图（Value Stream Mapping）:是一种图形化工具，用于展示产品从初始需求到交付给客户的流程中的所有步骤和价值增加活动。它有助于识别浪费、缩短周期时间和提高效率。

二、实际操作方案与步骤

（一）制定变更管理计划:

1.目标定义:明确变更的目的、影响范围和预期结果。

2.沟通策略:确定如何与各级利益相关者沟通变更，包括定期更新和反馈机制。

3.培训计划:设计培训项目，确保员工理解新系统和流程。

（二）开展价值流图活动:

1.跨部门协作:组织跨功能团队共同审视并绘制当前的价值流图。

2.识别瓶颈:分析价值流图，找出造成延误和增加成本的环节。

3.设计未来状态图:基于改进目标，设计理想的价值流图。

（三）实施愿景声明:

1.制定愿景:与高层管理团队合作，明确和精炼项目的愿景声明。

2.组织内部推广:通过内部会议、工作坊等形式，确保所有团队成员都理解并认同这一愿景。

（四）执行和监控:

1.阶段性实施:按照既定的时间表和计划实施变更。

2.监控进展:使用KPIs和其他性能指标跟踪变更实施的效果。

3.适应性调整:根据反馈和监控结果，对计划进行必要的调整。

三、标准操作程序（SOP）

（一）准备阶段:

1.确立项目团队和角色。

2.完成初步的价值流分析。

3.制定详细的变更管理计划。

（二）执行阶段:

1.启动跨部门沟通，确保变更计划的广泛理解和接受。

2.实施培训和支持计划，帮助员工适应新流程和系统。

3.通过定期会议和更新，维持对变更进展的透明度和开放性沟通。

（三）监控与调整阶段:

1.设立监控机制，包括关键绩效指标（KPIs）和定期审查会议，以评估变更的影响。

2.根据反馈和绩效数据，进行必要的调整和优化。

3.庆祝达成的里程碑，以促进团队的积极参与和动力。

（四）巩固和优化阶段:

1.在项目实施后，进行后续评估，确认变更带来的长期效益。

2.将成功的变更管理实践和教训纳入组织的标准操作流程中，为未来的项目提供指导。

3.继续监测变更效果，确保持续改进和适应性调整。

四、关键要素和注意事项

1.利益相关者的早期参与：确保从项目初期就让所有关键利益相关者参与进来，这有助于增加透明度、建立信任并促进项目的成功。

2.持续沟通：变更管理过程中的持续沟通至关重要，不仅要在项目启动时沟通，而且要在整个项目周期内保持沟通。

3.用户培训和支持：为确保平滑过渡，对用户进行充分的培训和提供持续的支持是必不可少的。

4.灵活性和适应性：变更管理计划需要有一定的灵活性，以适应项目进展中可能出现的任何意外情况或挑战。

5.庆祝成功：认识到和庆祝变更管理过程中的每一个成功，无论大小，都是非常重要的，这有助于提升团队士气和动力。

通过遵循这些步骤和标准操作程序，组织可以更有效地管理数字转型过程中的变更，确保技术和流程的改变得到顺利实施，同时最大限度地减少对日常运营的干扰。】

四、敏捷团队必须在冲刺中承诺变更管理

变更管理不仅仅是产品经理的责任。他们应为敏捷团队设定期望，简化最终用户的采用过程。

敏捷和Scrum方法论大部分强调交付活动，当团队专注于每个冲刺中完成用户故事时。产品负责人和Scrum主管还必须参与规划活动，包括编写用户故事、估计工作量和整理待办列表。

Solix Technologies的执行主席约翰·奥特曼（John Ottman）说：“除了推动Scrum的节奏、协调和仪式，Scrum主管还需要与产品负责人紧密合作，验证史诗故事、用户故事和任务是否都清晰且得到妥善记录，以确保每次冲刺的预期成果符合预期。”

文档和编写良好的用户故事可以指导团队完成工作并满足需求。当产品负责人与利益相关者、主题专家和参与用户接受测试的员工分享需求时，这些也可以用于变更管理活动。

向最终用户展示用户故事中的所有细节可能会让人不知所措，因此敏捷团队应寻找简化它们以支持变更管理活动的方法。例如，Atlassian Confluence可以从Jira Software中提取用户故事的部分内容，以便产品负责人简化展示。另一种选择是使用生成式AI工具总结每次冲刺中完成的用户故事，并帮助编写发布说明。最佳选择是产品团队在公开的冲刺审查会议中审查需求，邀请关键利益相关者和最终用户参加。

更进一步，我希望看到敏捷团队将变更管理活动视为他们每次冲刺承诺的另一种工作形式。这应包括参与培训活动、采访最终用户、审查性能指标，并捕获其他反馈形式，以便用于改进他们的工作。

【睿观：敏捷团队加强其变更管理实践的策略：

1.参与式设计和开发：通过让用户早期参与产品设计和开发过程，敏捷团队可以确保产品更贴近用户的实际需求和期望。这种方法可以减少后期变更的需求，同时提高用户对最终产品的接受度。

2.持续的用户反馈循环：定期收集和分析用户反馈，确保团队能够迅速识别并解决问题，以及抓住改进产品的机会。利用自动化工具收集反馈，如在线调查和用户行为分析工具，可以提高这一过程的效率。

3.灵活的计划和优先级调整：敏捷团队应保持计划的灵活性，根据收到的反馈调整任务和项目的优先级。这确保了团队的工作始终与用户需求和市场变化保持一致。

4.教育和培训：为确保用户能够顺利过渡到新的系统或产品，敏捷团队应投入资源进行用户教育和培训。这包括创建易于理解的指南、视频教程和举办在线研讨会等。

5.衡量变更影响：通过定义和跟踪关键性能指标(KPIs)，敏捷团队可以量化变更管理活动的效果。这有助于团队评估哪些策略最有效，以及在未来的冲刺中需要做出哪些调整。

通过整合这些策略，敏捷团队不仅能提高其变更管理的效果，还能加深对用户需求的理解，从而创造出更具吸引力和价值的产品。最终，这种方法支持了敏捷和Scrum方法论的核心原则——持续交付高价值产品，同时响应和适应市场的变化。】

五、DevOps 不得破坏变更管理

敏捷团队应该如何频繁将代码发布到生产环境？

许多采用DevOps最佳实践的团队已经自动化了他们的部署管道，通过持续集成/持续部署(CI/CD)实现了持续测试，并对他们的安全性和操作有足够信心以实施持续部署。

自动化提高了质量并减少了劳动强度，但频繁的部署可能不适合最终用户，并可能加重变更管理活动的负担。DevOps团队必须考虑对最终用户的影响，并且他们有几个选项可以减少对最终用户造成的过多变更。

以下是四条DevOps建议，用于在不复杂化变更管理和对最终用户产生负面影响的情况下增加部署频率：

1.仅对对最终用户影响小且变更管理要求最低的小修正和次要变更自动化持续部署。

2.当部署改变工作流程、用户界面和新功能时，实施更加控制的发布管理流程。

3.创建功能标记，并决定哪些用户可以先行对新功能提供早期反馈，然后再向更多人推出。

4.利用金丝雀发布，控制向小部分用户群体推出新功能。

Ottman补充说：“通过首先将新功能实施给选定的小部分用户，让他们测试并提供反馈，可以确保一旦变更被接受，更新对整个用户群体来说都将是成功的。”

变更管理实践是从数字化转型倡议中实现商业成果的不可分割部分。为了便于采用，首席信息官(CIOs)和数字化先锋应该考虑将变更管理实践融入他们的数字化运营模式，以便最终用户在整个旅程的各个阶段学习、体验和采纳变更。

【睿观：在DevOps实践中要重视平衡频繁部署和变更管理。通过只为小的修复和变化自动化持续部署，团队可以减少对最终用户的干扰，并确保这些变更不会导致用户体验的重大中断。实施控制的发布管理过程和使用功能标记可以帮助团队更好地管理用户对新功能的接受度，并允许他们基于用户反馈调整功能。金丝雀发布则为团队提供了一种在全面部署前测试新功能在实际用户群体中表现的方法。

整体而言，这些策略有助于DevOps团队在不牺牲变更管理质量的前提下，提高部署的频率和效率，确保技术创新与用户体验之间的平衡。这种方法不仅促进了持续改进和敏捷性，而且有助于构建一个更加响应用户需求和市场变化的数字化环境。】