2003年5月号美国《哈佛商业评论》刊登尼古拉斯·G·卡尔的文章，题为《IT不再重要》（IT does　not matter），认为IT已不再是专有技术，而是基础性技术；对企业而言IT已成为常规投入 ，以IT为基础获得竞争优势的机会越来越小。此言一出，四邻皆惊，甲骨文公司CEO 拉里·埃里森等IT精英纷纷“还击”，认为IT依然重要，当然不是因为硬件升级或标准化商业软件，而是因为智能化地、创造性地信息应用能高速、低成本和以正确的范围解决业务问题，创造客户价值。不过，有一点是论战双方都认可的，即IT技术本身不应被当作竞争优势的来源，真正的竞争优势来源于如何利用IT新技术去创造商业价值，使一家企业成为市场领袖。

随着IT和业务的结合越来越紧密，CIO在企业内最核心的价值不再是购买软硬件、搭建网络，而是如何利用IT新技术创造商业价值。CIO不仅要利用IT新技术改造传统业务流程，最大程度地降低成本，还要利用IT新技术嫁接企业传统资源，努力开拓新业务。信息化建设中，CIO如何进行原始性创新？如何利用不断涌现的IT新技术嫁接企业传统资源开辟新业务？

比特里淘金

现在企业的CIO要负担着双重的职责--除了要对企业的IT系统负责外，他要越来越多地在企业内部以一个风 险投资家的身份出现。在一些中型的企业中，CIO要利用他们的技术背景和商业的知识为企业的投资提供支持。

原始性创新孕育着科学技术质的变化和发展，是一个民族对人类文明进步作出贡献的重要体现，也是当今世界科技竞争的制高点。创新过程可以用下图来形象的表示。曲线代表了某个技术、产品或服务的市场渗透率与时间之间的关系。横轴从左到右代表时间的发展，而纵轴可以看作某个技术、产品或服务进入市场的渗透率。曲线左边的尾部反映了在某个时间或者某段时间内达到的市场渗透率，曲线中的拐点代表了潜在市场的变化，也说明了购买者类型的变化。通常市场份额从一个很缓慢的上升坡道开始，接着是一个长久的市场接受时期，就如同达到了人们可以在货架上购买日用品的程度，接着在将来的某个时候，这种技术、产品或服务的市场接受程度开始衰退，结果就是销售额和市场份额的下降。

这种模式是任何新进入市场的技术、产品或服务的典型情况。曲线的拐点可以出现在不同的时间点，但整个曲线的形状是大致不变的；进一步说，这种模式对于一个组织来说，无论是采购的技术、产品或服务，还是生产的技术、产品或服务都具有典型性。

作为CIO，不仅仅要在概念上，而且要在组织实际的采购或销售技术、产品和服务上，深入理解这种关系。从CIO的角度看，一个扑面而来的迅猛而复杂的创新，就是要从无数的关于先进的信息通信技术及其产品、服务中作出果断的选择，CIO和一起工作的同事，必须对这种既威胁组织又提供机遇的信息和通信技术创新浪潮有清醒的认识。

1997年，Intel公司认识到互联网正在推动竞争激烈的全球市场的发展，做出了“提高迅速反应能力，使客户与Intel的业务来往变得极为简单”的决策。1998年7月，Intel的第一代电子商务解决方案推出，20位直接客户半信半疑地开始在网上直接下订单，从此一发不可收拾。到2003年初，Intel的订单70%来自工作时间之外，90%来自网上，IT系统的创新很快就转化成了竞争中的先发优势。

正如美国《CIO》杂志在一篇封面文章中所说，“现在企业的CIO要负担着双重的职责--除了要对企业的IT系统负责外，他要越来越多地在企业内部以一个风险投资家的身份出现。在一些中型的企业中，CIO要利用他们的技术背景和商业的知识为企业的投资提供支持。”这一点在目前恶劣的商业环境中，更为很多企业所共识--投资于现在的创新，赢得未来的优势。

不论哪种形式的创新，都必须由IT部门和业务部门共同完成。在合作过程中，开发新产品、新服务的绝大部分工作由IT部门承担，但项目组却要由业务部门牵头。

具体到每家企业，借助IT新技术进行的业 务创新主要有三类：第一类是利用IT新技术改造传统业务流程，达到提高效率、降低成本的目的，如电子文档管理、库存管理等；第二类是利用新手段实现旧业务，如自助银行、网上银行等；第三类是利用IT新技术嫁接传统资源开拓新业务，如通过对呼叫中心的“改造”，其作用不仅体现在客户服务上，更体现在市场营销和销售策略上，从而使呼叫中心从成本中心变成利润中心。

但不论哪种形式的创新，都必须由IT部门和业务部门共同完成。在合作过程中，开发新产品、新服务的绝大部分工作由IT部门承担，但项目组却要由业务部门牵头。一方面，业务部门对业务的理解毕竟比IT部门更深刻，更能把握业务发展趋势和客户需求；另一方面，开发出来的新产品、新服务，最终要由业务部门“卖”出去。IT部门自己开发出来的新产品、新服务，不论产品、服务本身的性价比多好，如果业务部门不认可，都是枉费心机。

此外，业务创新需要一大批既懂IT又懂业务的复合型人才。不仅CIO本人既要懂IT又要懂业务，还需要在IT部门内培养一大批既懂IT又懂业务的复合型人才，因为业务创新需要应用不断变化中的最新技术和集成系统、商业应用软件以及数据库等，需要具备各种商业和技术技能的人才之间的良好协调。正因为如此，IT成了CIO“保护”其职位的“天然屏障”，在企业的C级高层领导中（包括CEO、CFO、COO、CTO等），CIO可以轻松跨越到别的领域，而其他人则不容易接替CIO的职位。

夯实IT基础设施

技术本身并不是获得竞争优势的解决方案，如何不断利用新技术来创造商业价值，使一家企业区别于其他，才是根本。在高度竞争的商业环境里，企业能否迅速实施商业系统解决方案抓住市场机遇，在很大程度上取决于IT基础设施的强健、灵活机动和高效。

随着竞争的加剧和市场越来越规范，企业要成为市场领袖，需要随时推出新产品和新服务；然而顾客也越来越挑剔，他们要求的产品和服务正使企业的利润减少。在银行、证券、保险、贸易等行业，已很难把技术和业务分离开来，因为所有或大多数产品和服务都是由IT驱动的；然而创新产品和服务寿命都很短，因为竞争者能轻易翻版。而且大多数产品和服务目前都是免费提供给客户；即便收费，费用也是低得没有进一步下降的空间。降低收费标准也不是个好办法，因为竞争者同样做得到。

区别赢家和其他竞争者的关键在于所提供的客户服务水平。获胜的企业都能有效地、低成本地利用信息技术来提供创新、增值服务，不光降低他们的运营费用，同时还致力于上下游的合作伙伴节省业务费用。为了做好客户服务，企业需要强大的、灵活的IT基础设施来帮助它接入信息高速公路，把它和客户以及联盟伙伴连接起来。IT部门不仅需要无缝地集成面对客户的渠道和后台系统，而且还要利用现有和更新的互联网技术，提供系统的可靠性和可伸缩性。它需要业务部门和IT部门强有力的协作，来总体解决技术和非技术的相互依赖事项，如商业战略、商业程序、应用软件、人力和技术。

技术本身并不是获得竞争优势的解决方案。如何利用新技术不断创造商业价值，使一家企业区别于其他才是根本。特别是在服务行业，向顾客提供优质服务是最重要的考虑。对顾客的商业价值来自改善履行程序，但商业流程化涉及管理层心态的转变。如果观念不转变，那么技术只能使商业方法不论好坏，不管它有多陈旧过时，反正都用自动化来加速实施，从而导致银行运行更低效。