“推广信息化事实上就是变换游戏规则，将大家放在一个透明的工作场合，统一的规范下工作，这往往是比较困难的。因此我认为大多数企业信息化建设的失败不是在于技术不过关或者其他方面，我认为还是沟通不够。” 访问者：AMT公共知识库 黄淼芬 AMT：据悉，上海玩具进出口有限公司主要经营玩具进出口业务的，是目前中国规模最大、实力最强的专业性玩具进出口公司。那么您能不能简单介绍一下贵公司的业务情况？ 郑国秋：我们玩具公司于1980年成立，当时由国家控制并且垄断。1996年之后，随着进出口业务的放开，我们公司运营情况日益严峻，于是开始寻求转型。除了一些国家规定的钢铁、军火工业等重工业产品无法进出口以外，其他方面我们都开始涉及，业务范围大大扩大。目前我们的进出口业务中以轻工为主，其中玩具只占30%-40%。 AMT：作为信息中心主任，您是如何通过信息化建设来支持贵公司的进出口业务的发展？ 郑国秋：随着业务范围的不断扩大，对于我们信息中心的要求也不断增加。以前公司做信息化只是小打小闹，但从 信息化建设中，我们首先会对每个模块进行评估，将资金投入最有用的模块中。例如由于业务往来频繁，对于EMAIL的使用必不可少，所以网络安全方面我们非常要关注EMAIL这块，我们在项目实施前期就大量致力于这个方面。我们的EMAIL是付费的，可靠性很很强，线路也很畅通，因而节省了业务员大量的成本和精力。 我们重点关注和解决两个问题：外销业务与财务，以及它们的一体化。这两个模块影响到了我们公司的生存和核心竞争。以前我们做的都是大单，1万多美圆属于小单子范畴。但随着市场竞争的逾为激烈，如今其他工厂不做的散单我们也会做，1、2万美圆的单子已经逐渐成为大单。我们每做一笔业务就是一个流程，因此工作量大大增加。这对于我们信息化建设的压力增加了许多。外网方面我们重点支持单证。由于业务单证的要求非常严格，同时又存在着许多不同种类的单证，因此一旦出现错误就会影响我们的业务量，在外贸上我们把这方面作为重点；财务上主要实施各类帐户系统，将这个系统与外贸挂钩，进一步进行分析。如今，我们可以通过这个系统来查找某个业务员或某个部门的工作情况业务情况、进出帐情况等。同时，我们的系统能够根据业务基本信息自动生成各类报表，自动归类到各级客户群中，这样员工的工作量减少，工作效率也大大提高了。 AMT：在信息化建设中，您有没有遇到一些比较突出的问题？ 郑国秋：推广信息化事实上就是变换游戏规则，将大家放在一个透明的工作场合统一的规范下工作，这往往是比较困难的。因此我认为大多数企业信息化建设的失败不是在于技术不过关或者其他方面，最主要的原因还是沟通不够。许多工程我们称之为一把手工程。这主要是因为缺乏一把手一个项目就会难以实施。这是一把手工程的优势，但一把手仅是必要条件不是充分条件。还有一个条件就是沟通。沟通分为横向的沟通和纵向的沟通。横向的沟通主要指信息部门与各个相关部门的沟通，纵向的沟通是作为信息中心主任我与领导的沟通与我的团队、我的合作伙伴的沟通。 一个项目有三个要素：时间、范围与成本，但其中我认为最重要的还是范围。所以对于IT建设而言，范围定了，时间与成本都定了。如果范围变了，整个项目都会随之改变，于是往往会出现看的到项目的开始，看不到项目结尾的情况。所以我认为前期的沟通是很重要的。通过沟通可以尽可能保证项目范围的控制，一旦范围得到控制，那么我的时间与成本也都跟着解决了。 现在很多企业的情况往往是出现问题才进行沟通。举个例子，造房子我们可以从设计图中看到具体内容，但是在IT项目中我们很难看到具体的细节。所以如果在后期才进行沟通的话，众口难调，往往得不到大家的认可。所以我们在实施信息化之前先进行沟通，了解哪些是业务部门需要的，哪些是不太重要的，投其所好，逐渐将信息化融入到整个公司。例如我们系统建立前，单证更改是件很复杂的事，如今我们的系统会将客户资料保留，所以老客户的单证方面只需要更改少量信息部分，给业务部门带来了很大的方便。业务部门尝到了甜头，也很愿意配合。 然而很多CIO的做法与此背道而驰。比如，当业务部门抱怨系统不好用的时候，尽管是因为一开始业务部门没有表达清楚他们的需求，很多CIO往往会意气用事向CEO打报告，为自己的成果辩护，同时把责任归结到业务部门没有表达清楚自己的需求，而不是坐下来与业务部门重新讨论和确定需求。信息化项目因此而中途夭折也就不足为奇了。 团队沟通主要是基于对每个员工的了解，通过沟通尽可能的将他们放在适当的位置。也就是说在有限的资源下，如何将适当的人在适当的时间让他做适当的事是我们沟通的重点。 郑国秋：我认为执行力就是如何将一个项目做好，如何将纸面上的计划付诸行动。这其中最重要的还是沟通，因为IT不是可见的，在一个结点以下往往是看不到IT的成效，所以如果不与团队沟通的话，是看不见他们的工作的。在项目中团队是不是按照我的进度在完成。有问题也可以及时解决。如果员工有一点点出轨的话，我会暗示一下，如果出轨较多的话，我会明示，再比较多的话我会与他们实际探讨一下。执行力不是个人的执行力，体现了一个企业的文化，是一个企业评判的标志。往往由人员素质、个人道德构成，因为有了素质才能有效沟通，才能有执行力。比如麦当劳、肯德基几乎统一的品质体现了他们执行能力是很强的，然而由企业文化和管理制度有效结合才能创造这样的品质。当然还要有一个考核制度，区别差异化，进行评价。我们有评价标准，但是没有考核，因为考核涉及到奖惩。所以在有限的权限内，我会在精神上给予鼓励，而员工也会了解我对他们的欣赏。当然如果有不好的地方，我也会比较完整地与他们探讨，寻找和弥补双方的差距。 AMT：对于信息化建设，未来您有哪些规划吗？ 郑国秋：随着外销业务、财务及它们的一体化完成后，我们为自己制定的5年规划基本已经完成。我们的信息化建设是先易后难，容易的部分已经解决了，接下来我们着重于客户满意度、客户敏感度、供应链管理等较为复杂的方面。 在长期工作中，我提出了一个客户敏感度的概念。每个客户对不同公司的要求都不一样。有些客户对价格很敏感，有些销售礼品的客户对包装要求比较高，有些大卖场销售的客户对质量很高，有些客户和你交往时很注重礼节。所以我觉得如果我们对不同客户的敏感度有所掌握，那么我们就拥有主动性，相信我们的业务量也会大大提高。这一块我想在未来信息化建设中实施，这对我们的外贸和其他项目都是一个提高。
AMT：先前您谈到了团队沟通，那么您是如何看待与考核您的团队执行力？
