2005年9月，微软公司对公司业务部门进行重组，成立三大新事业部，此举旨在提高软件和服务战略执行的迅捷性。而在此前，具有跨国公司丰富业务重组经验的前通用电气CIO斯图尔特•斯克特(Stuart Scott)加盟微软，担任微软首席信息官。斯图尔特•斯克特于今年5月下旬随微软公司CEO鲍尔默访华，并接受了中国媒体的采访，畅谈其担任微软首席信息官的感受，并详细介绍了微软公司内部IT管理的诸多细节。


提问：微软是一家庞大的全球性公司，每年用于IT的支出大概有多少？如何看待中美两国企业在IT支出上的差距？

斯图尔特·斯克特：微软每年IT的支出大概占销售额的3.2％，其中25％是用于微软所开发出来的新技术的应用，其他领域仍然尽量保持IT成本在一个比较低的水平。
平均而言美国公司将销售额的3.5%用来投资于IT。目前，美国公司IT支出的大部分用于业务解决方案的开发，只有一小部分花在软硬件上，而我们看到中国企业的IT支出大部分都是在硬件方面。目前，中国企业将自己销售额的1.4%用于IT的投资，只相当于美国大概在几十年以前的情况。
现在美国企业更多基于“知识型”产业，美国经济的基础也是一种服务型的经济，正是因为行业经济的转型，才使得美国企业的IT支出。微软也在努力和中国相关政府部门和业界共同合作，以促进中国知识型经济的发展。我们相信随着经济的发展，中国在IT方面的费用支出将会不断的增长，而且对于知识工作者的重视程度也会不断提高，中国的企业为了提高自身的竞争力，在IT方面的投入也会加大。对于IT行业以及IT专业人士而言，中国都处在令人振奋的时期。
提问：作为微软公司CIO，您有哪些成功的经验可以提供给其他的企业借鉴？
斯图尔特.斯克特：我作为微软的CIO有三分之一的时间都花在与客户、合作伙伴的沟通，以及对市场的研究上，我认为作为一个CIO应该花时间和你的客户，和你的合作伙伴在一起，更多了解他们的业务，以及公司的产品和服务交付的方式。
同时，在企业IT架构方面，因为微软一直以来都注重企业IT发展路线图的制定，所以微软在IT技术方面的投资是累加的，而不像很多的企业在技术方面的投资是分散的，有的时候是不相关的。
另外，要做一个成功的CIO，其实取决于你手下的IT部门的人员，你应该花时间与手下的人员待在一起，为他们提供机会，为他们提供培训，同时赋于IT工作人员创意的自由度，这样他们才能够想出更好的方案来。所以，作为一个CIO，你应该赋于IT部门更多的权力。
CIO成功的另外一个重要关键点在于，一个公司的IT费用必须集中化管理，IT部门应该是集中化的结构，而不是各个业务部门都有自己的IT职能部门。
提问：微软一直强调把IT作为战略性投资，微软内部如何衡量IT战略投资的回报率，衡量的标准是什么？
斯图尔特.斯克特：对于一个项目我们从三个角度去评估。一是投资回报率评估；二是战略价值评估；三是风险评估。
在ROI的计算方面，我们会看项目交付需要多少现金，以及计算一下这个项目的回报。在计算项目收益时，我们只计算其财务收益，而不计算无形收益。
我们在IT项目选择和组合方面是采取投资组合的方式，而不是选择所有的投资回报都最高的IT项目。还有一些项目的选择是因为他们能够给公司带来长期的战略价值，还有一些项目的选择是考虑到我们员工的优势，员工通过这些项目得到比较软性的收益。
提问：微软是一家IT公司，员工都是IT专业人士，这样会不会导致很多“地下IT”项目的出现，加大IT管理的复杂性？
斯图尔特.斯克特：作为一个CIO，既要做IT集中化的工作，又不能够压抑员工的创造性及创新能力，所以我们会给予他们一定的空间，去做一些灰色应用的开发，我们称之为“影子IT”，大部分IT公司的CIO可能都会面临灰色应用开发的问题。
对灰色应用的开发我们采取将其缩减到最小限度的态度，比如在这方面的支出应该不超过我们总IT支出的10％，同时还要保证它不会影响到我们整个企业IT的资产，并且对公司的财务不会有负面的影响，同时也不违反客户隐私或者本人的隐私。只要能够不违反公司的合规性，又能够符合他自身的要求，我们还是有一点容忍度的。
提问：您认为企业CIO应该具备什么样的素质，是不是都像您一样要成为六西格玛的黑带呢？
斯图尔特.斯克特：CIO既要有业务流程设计方面的经验，也要有技术开发方面的专长。当然，业务流程的设计和技术开发是完全不同的学科，但作为一个CIO必须拥有这两方面的知识。
有很多方法能够让CIO获得业务流程方面的知识，对于我而言，成为六西格玛的黑带是最容易的一种方式。但并不是每个CIO都必须成为六西格玛的黑带。他们可以通过做业务方面的工作使自己的业务流程知识得到提高。
我认为，CIO是最好的推行六西格玛以及业务流程变革的人。我们对于业务流程的重新设计，以及改变人们工作的方式经验更丰富。不光是在微软，其他的企业，如通用电气，都是由CIO来负责推行六西格玛的。
IT部门和CIO工作上的成功，很大程度上取决于业务流程的变革。新技术应用的决定性其实不如业务流程改变的决定性大。
提问：能否详细介绍一下您在微软方面所负责商业流程改造的项目，项目进展如何？
斯图尔特.斯克特：微软一直以来都希望不断的提高运营效率，微软面临的挑战和其他公司是一样的，也希望能够缩短我们定单处理的周期，也希望简化服务客户的业务流程，还希望面对诸多客户及合作伙伴时降低相关业务流程中所存在的缺陷。所以我们目前的重点就是通过业务流程改造，为我们客户和员工提供更好的体验。
我们会与各个业务部门的主管会谈，与他们一起共同开发出一些计分卡，针对不同的业务流程进行评估，看相应的业务流程是否恰当。我们还开发出了一系列不同部门的核心绩效指标(KPI)。
提问：您到微软公司以后实施了哪些重要的策略和项目，成效如何？
斯图尔特.斯克特：第一件事是把原来微软分散的22个不同的IT部门整合成一个统一的、全球性的IT部门，建立了统一的IT部门的组织架构。第二件事是规划三年期的IT部门的战略路线图，以更好地使IT部门做到统一运营，而不是像以前那么分散。
此外，我们成功的实现了IT部门运营费用的削减，节省下来的费用将用于投资新的一些项目或者新的业务，同时，我们的程序交付周期也大大的缩短，这使IT部门在微软内部建立了可信的形象。
我们IT部门还下设有专门一个小部门，专门负责业务转型，这个部门也在不断的扩张，以承担起更多业务流程方面的工作。
具体的IT投资方面，我们增加了50%的人力资源工具方面的投资，对于微软而言，人是最好的资产，最优秀的资产，我们的投资包括员工的事业规划、培训、奖励等工具；另外增加了销售部门的IT投资，使用了微软的Dynamics，也就是微软自己的CRM产品。微软有两千名员工到今年年底都会使用Dynamics的工具。
提问：能否描述一下刚才提到的微软IT部门未来三年的战略路线图
斯图尔特.斯克特：未来三年微软在IT方面有几个重点。
第一，重新改造微软的运营、供应链管理以及订单管理等系统。目前微软使用的这些系统已经有14年历史，他们都是基于Windows非常早期的版本开发的，在系统能力方面已经不能够支持微软日益增长的需求，所以在未来三年，我们要重新构建这几个领域的基础设施。
第二，增加销售人员生产力，即增加销售人员真正用于销售的工作时间，通过为他们提供一些全自动化的办公工具，减少他们用于非增值型工作的时间，我们希望通过努力使销售人员每周至少增加五个小时的实际销售时间。
第三，投资于市场营销商业智能系统(marketing intelligence)的开发，增加在线服务的供应。

人物简介:
斯图尔特·斯克特是微软公司首席信息官，向微软公司首席运营官凯文·特纳报告。他负责微软公司用于业务运转的IT系统的设计、开发和部署，涉及从流程设计到2500个应用程序的使用等。微软的IT基础设施包括220,000 多个联网的设备，支持90,000多名员工和承包商的工作，使它成为全球最大的企业技术系统之一。同时，斯克特也负责领导微软全球的商业改造(business transformation) 和六西格玛（Six Sigma）项目。
斯克特于2005年7月加入微软公司，此前他一直供职于通用电气公司， 担任该公司数个部门的首席信息官。在为通用电气服务的17年时间里，斯克特先生在IT架构、软件开发和管理方面积累了丰富的经验。由于他的指导下，通用电气成功地重组了它的消费和行业部，并对拥有75,000名雇员的公司四个部门进行了业务系统有效整合。他还负责领导了价值140亿美元GE医疗事业部并购的企业IT和业务集成。
斯克特曾被《首席信息官》 杂志评为2003年100名最佳首席信息官之一。他是六西格玛黑带和Edison工程研发项目的毕业生。