随着人工智能重塑工作场所，领导者必须超越单纯追求效率，通过设计工作流程、营造文化氛围以及开展培训，来保持员工的参与度和积极性。
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在过去几年里，科技领域的许多人将部分思考工作外包给了人工智能。像ChatGPT、Copilot等工具已变得十分常见，它们帮助人们调试代码、撰写报告或进行头脑风暴。生产力大幅提高。但与此同时，另一些问题也出现了。许多技术人员在学习过程中投入减少，批判性思维减弱，并且感觉与工作脱节。人工智能或许提升了绩效，但往往也在消磨员工的工作动力。
网络安全公司Netskope的首席信息官Mike Anderson（迈克·安德森）表示：“我们发现人们有进入自动驾驶模式的趋势。当有人将人工智能生成的内容直接粘贴到电子邮件或PPT中，既不阅读也不修改时，这并非提高了生产力，而是一种消极怠工的表现。”
最近发表在Scientific Reports（《科学报告》）上的一项实验研究证实了Anderson（安德森）的担忧。研究人员发现，虽然人工智能在当下能够提高工作表现，但当人们在没有其帮助的情况下处理类似任务时，后期并没有取得更好的成果。此外，当受试者重新回到独立工作状态时，许多人表示他们感到动力不足，且更加无聊。换句话说，人工智能能让我们当下表现得更出色，但代价是让下一个任务显得更加单调乏味、缺乏吸引力且没有意义。
机器导致工作中缺乏动力和产生无聊感的问题并非新鲜事。早在人工智能出现之前，早期的自动化浪潮就引发了类似对员工消极怠工的担忧。
Rutgers University’s Camden School of Business（罗格斯大学卡姆登商学院）的管理学教授Chester Spell（切斯特·斯佩尔）表示：“一个世纪前，工业化和自动化为人们创造了非常常规的工作，因为机器包办了一切，这在当时是个大问题。员工酗酒、缺乏动力，甚至蓄意破坏，这些都带来了严重问题，这也促使了员工援助计划的产生，该计划如今仍是职场的重要组成部分。”
随着人工智能越来越深入地融入日常工作流程，消除了工作中的障碍并加快了任务完成速度，它不仅改变了我们的工作方式，也改变了我们对工作的感受。对于那些希望在不损害工作中人性一面的前提下利用人工智能力量的领导者来说，认识到并解决员工的参与度、学习以及长期动力问题至关重要。
一、让工作过于轻松的代价
大多数人认为我们天生倾向于寻求轻松的任务和快速的回报。但真正能让我们保持兴奋的并非任务的简单程度，而是挑战。我们尝试承担高风险任务，并非因为它们轻松，而是因为其难度足以让我们觉得每一次进步都来之不易。我们天生就被那些具有挑战性且能带来新收获的任务所吸引。简而言之，我们不仅追求绩效，也追求成长。努力与精通之间的微妙平衡才是让工作体验令人满足的关键。
Technical University of Applied Sciences Augsburg（德国奥格斯堡应用技术大学）的商业心理学教授、负责科研与学术卓越事务的副校长Eva Lermer（伊娃·勒默）表示：“那些没有挑战性、无法让我们发挥能力的工作可能会降低内在动力。例如，只有当任务具有挑战性，但我们又能够凭借自身技能完成时，我们才有机会进入所谓的‘flow state/心流状态’。”
进一步的研究表明，动力在很大程度上取决于三个因素：自主性、能力和关联性。当这些心理需求得到满足时，即使没有外部奖励，人们也会对工作更有参与感、成就感，并觉得与工作紧密相连。
“如果人工智能消除了所有挑战或不确定性，它也可能剥夺人们体验成长、掌握技能和承担个人责任的机会，”Lermer（勒默）补充道，“结果就是，一项任务可能会让人感觉高效，但对个人而言却毫无意义。”
对于许多知识工作者来说，他们的身份与解决问题者的角色紧密相连。如果人工智能接管了整个问题解决过程，那么执行任务的人就几乎没有成就感，因此这项任务对其来说也没有什么意义。矛盾的是，即使客观成果有所改善，无聊感和动力缺失的情况仍可能出现。
Lermer（勒默）说：“当人工智能接管了大部分激动人心的工作时，就没有成就感可言了，因为你所做的只是复制粘贴。这个人很可能会觉得自己更像一个被动的监督者，而不是一个成功的问题解决者。这会损害一个人的自尊和自信。”
这并不意味着考虑到人工智能的巨大潜力，我们就应该避免在工作中使用它。但为了实现其真正价值，我们需要重新思考将其融入工作的方式。
二、CIO如何发现问题
在使用生成式人工智能工具时，人们很容易认为一切都进展顺利。但CIO必须超越生产力指标，努力察觉员工感到职业倦怠时的细微迹象。
Anderson（安德森）说：“最明显的迹象之一就是复制粘贴文化。当员工直接使用人工智能生成的内容，既不质疑也不根据受众需求进行调整时，这就是消极怠工的迹象。他们已经停止批判性思考了。”
为了防止这种情况发生，CIO可以更仔细地观察团队实际使用人工智能的方式。员工的坦诚反馈会有所帮助，但人们声称使用人工智能的目的与实际使用方式之间往往存在差距，因此尝试检测复制粘贴的使用模式有助于改进工作流程。
CIO还应关注人工智能对角色、身份和团队动态的影响。当经验丰富的员工感到自己被取代，或者以前备受重视的技能被忽视时，即使书面上的生产力仍然很高，员工的士气也可能会悄然下降。
Anderson（安德森）说：“有一个案例，一位资深知识专家，过去遇到难题大家都会向他请教，当领导层开始使用人工智能直接获取答案时，他感到自己被取代了。他的动力下降了，因为他觉得自己的价值被一个工具取代了。”
随着时间的推移，这位专家开始有策略地使用人工智能，并发现它可以减少临时事务的干扰，为他留出更多时间进行更具战略性的工作。“从感到受到威胁到变得有能力掌控局面的这种转变，是每位领导者都需要关注并给予支持的，”他补充道。
Anderson（安德森）还注意到公司中最具创造力的团队对人工智能出现了一种微妙的抵制形式。他说：“这不是公然的反对，而是沉默和不作为。这种悄无声息的回避很容易被忽视，但同样需要加以解决。”
与每一次重大的技术转型一样，真正的挑战在于文化层面。成功取决于让人们做好准备，以不同的方式工作和思考，并信任新的流程。
三、保持员工的参与度和投入度
CIO面临的一个挑战是向员工表明人工智能可以成为合作伙伴，而不是取代者，并展示如何最好地与这项技术合作。Anderson（安德森）说：“我们培训团队验证回复、核实数据并完善输出结果，而不是盲目信任它们。当人工智能出错时，我们利用这些情况进行指导，帮助提高提示质量和批判性思维能力。”
该组织不仅仅是简单地培训员工，还将采用人工智能变成一个亲身体验且富有竞争性的过程，鼓励人们进行尝试。
Anderson（安德森）说：“今年秋天，我们将举办一场全公司范围的prompt-a-thon（提示词马拉松活动）。这是我们的黑客马拉松版本，重点是提示编写、创建Gem和NotebookLLM的用例。各团队正在创建特定角色的Gem，比如针对Salesforce架构师或产品负责人，以简化他们的日常任务，同时保持与工作的紧密联系。”他补充说，目标是将被动用户转变为批判性思考者和创造者，因为围绕提示词编写和负责任地使用人工智能的教育如今已成为一项关键技能。
毕竟，体验人工智能驱动的工具最终能让人们了解这项技术的能力以及未来可能的发展方向。这也建立了透明度，揭开了这些工具的局限性，以及人类输入如何仍然影响最终结果的神秘面纱。
Blue Mantis高级副总裁兼首席信息官Richard Amos（理查德·阿莫斯）表示：“我们的策略侧重于明确结果、确定业务案例的优先级，并向组织清晰传达信息，以及说明这将如何影响团队成员。我们将转型管理置于实施工作的核心位置，不仅是为了保持团队凝聚力，更是为了让团队成员接受转型，并理解这对他们个人的影响。”
四、长期维持绩效
为了长期维持生产力和员工的参与度，企业必须重新思考工作流程，为人类的判断力留出空间，并确保技术的作用是提升而非掩盖人类的贡献。
Lermer（勒默）说：“领导者应该积极管理员工与工作之间的心理契约，问问员工是否仍在学习、成长，并为自己的工作感到自豪。倡导一种将使用人工智能视为一种技能而非捷径的文化也是明智之举。”
她还建议CIO设计工作流程时，要留出反思时间。这样，员工可以停下来评估和质疑人工智能生成的结果，这有助于强化批判性思维，并让员工对工作保持主人翁意识。同样重要的是，要不断完善人工智能工具的使用方式。Anderson（安德森）说：“这意味着要建立规范，制定培训计划，并在每个工作流程中强化人类的判断力。”
Spell（斯佩尔）也敦促领导者在采用人工智能时要深思熟虑。“要仔细考虑将人工智能引入个人工作环境的影响，而不是盲目跟风当下流行的做法，” 他说。
作者：Andrada Fiscutean（安德拉达·菲斯库特安）
Andrada（安德拉达）是一位国际科学与技术记者，其作品曾发表在《Ars Technica》《Vice Motherboard》《ZDNet》《自然》《CIO.com》《CSO Online》等媒体上。她有超过20年的电台记者工作经验，10年科学与技术报道经验，以及4年的电视新闻旁白经验。
Andrada（安德拉达）的报道《网络安全领域的举报者为何重要且需要支持》获得了2024年AZBEE奖的影响力/调查性奖项。
尽管AI（人工智能）能显著提升短期工作绩效，但研究和实践均表明，它也带来了严峻的副作用：通过消除工作中的挑战性，AI可能导致员工进入“自动驾驶”模式，从而削弱其长期学习能力、批判性思维和内在工作动力，陷入“高效而无意义”的困境。问题的根源在于，人类的动力源自于克服挑战所带来的自主性、能力感和成就感，而AI的过度优化会剥夺这些心理需求。因此，成功的AI整合，关键在于有意识地将人类置于核心。CIO（首席信息官）等领导者必须超越单纯追求效率，通过将AI采纳过程游戏化（如举办“提示词马拉松”）、在工作流程中特意为人类的判断与反思留出空间，并倡导一种将使用AI视为一种需要批判性思维的“技能”而非“捷径”的文化，才能在提升生产力的同时，保持员工的参与度和创造力，实现人机协同的可持续发展。
