对话人：首钢集团信息管理系统部总经理强伟
SAP中国金融服务业首席顾问副总裁栗树和
昆明制药股份有限公司总裁段继东
神州数码管理系统有限公司副总经理钱南强
中科院研究生院教授吕本富
主持人：联想集团副总裁兼CIO王晓岩：
这场高峰对话的主题是：“企业信息化与管理变革的关系”，企业在做信息化时会遇到很多的困难，这也是一项难度很大的工作。其中固然有一些技术的问题，但是更重要的是对于已经实施过信息化的企业，特别是对于我们这些CIO来说面临的更大问题是：管理变革。我想这也是大家比较关心的一个题目。下面先请主席台上的嘉宾谈一下他们个人的一些看法和切身经验与体会。我们首先请首钢集团信息管理系统部总经理强伟，谈一下首钢在信息化过程中他的体会和一些看法。
首钢集团信息管理系统部总经理强伟：各位朋友大家好，很高兴能利用这个机会来向大家汇报一下首钢信息化的一些想法和项目的一些情况。
首钢的信息化项目好像在圈子内还比较受大家所关注，因为我们一直觉得首钢在这几年的发展并不是很好，在各方面也比较落后，所以我们一直都比较低调，想先多干少说。但最近好像这个圈子内对于我们首钢的各方面议论比较多，希望首钢在做信息化这项工作的同时出来讲一讲。因此针对这个问题，我们跟董事长朱启明进行了汇报，朱总指示：首钢人既要实干，也不怕真说。所以委托我借这次中国信息协会CIO分会的盛会，向诸位朋友做一个简单介绍。
“我正式的职务是：首钢总公司副总工程师兼信息化工程建设办公室主任，现在还担任：首钢信息化建设指挥部副指挥，指挥是我们总经理王青海同志。领导核心小组组长是我们董事长朱启明先生，我是副组长之一。
我现在简要介绍一下首钢对信息化的认识和我们现在做的工作。大家知道首钢在企业界做IT、计算机化方面还是比较早的。在83年到85年时搞的王安机好像得了很多奖，后来我们和各工业界、各产业界的朋友一样，在中间经历了几次更换机器，然后从局部的开发到单系统的应用，也做了CMS的一些试点工作，这样就走到了现在。我们对于信息化的认识大概是从一年多之前开始的，在此之前对我们的信息化进行总结，也是在国务院、党中央及各个方面的信息的触发下，开始审视走过的道路，总结当中存在的问题。总的来讲，我们认识到过去虽然也花了很多技术人员、管理人员、大量的精力，但是基本上是在走一条企图用IT工具解决管理问题的道路。就是说用先进IT工具，包括数据库、软件、开发方法、服务器等等的网络，去描述优化业务流程，企图以此来提高系统效率，强调管理效益，但是这条路走了那么多年是有问题的。
我们现在认识到管理问题要靠管理手段进行解决，也就是信息化和管理变革的关系。应该说首钢的项目基于这种认识和前期所做的工作，现在把它定位于一个管理项目。前几天有朋友说:网上说了,你们有几个项目、工程和规划关系没有搞清楚。在这里我不想解释项目、工程和规划之间的关系，因为这个只要是在企业中干过的人都知道。总的来讲，就是把信息化定位于管理，因为它本质上是企业管理的变革，就是用管理的手段解决管理的问题。IT在管理当中作为一个先进的管理工具，是首钢有始以来第一次下决心大规模的引进。有人说首钢总是出干部、出经验，我们这次不是，我们是引进。我们搞ERP是引进先进的管理思想、管理模式、管理流程、管理手段，当然要结合首钢的情况，不能盲目的引进，但是基本的态度是引进，因为我们等不及在这块土地上按部就班的长出这些东西了。竞争的环境没有给我们战略的回旋时间和余地。所以我首先谈了对项目的基本认识：我们的项目已经启动，并且第一阶段已经完成，大概用了两个多月的时间。从按企业建模的思想跟顾问团一块进行了两个多月的工作，集中了脱产人员加上顾问一百多人参与其中。总的来说，从项目管理第一阶段的文档资料是一百三十多万汉字、八百多张流程图。用我们董事长的话讲：首钢有始以来第一次如此深刻、如此全面对照一个先进理念和系统，如此全面的、深刻的分析我们存在的问题。我们最后已经通过项目管理委员会的第一阶段验收，现在正在第二阶段蓝图设计阶段第一轮。我现在正在主持我们团队日夜兼程，争取在两三周之内拿出草图设计的第一轮的初步成果。
这就是首钢信息化项目认识的一个简要的概述和现在的工作情况，谢谢大家。
主持人：联想集团副总裁兼CIO王晓岩：
谢谢强总！强总谈到很多企业最初的初衷觉得IT是一个很好的东西，希望用它来提高企业管理的水平、解决企业管理的问题。首钢是我们国家工业的龙头企业，我们从他的经历得知：纯粹靠IT技术来解决管理问题是不现实的。所以说：管理变革的问题，信息化能够促进管理变革，但它不能替代管理变革。我在公司做信息化时也有同样的感受。首钢刚刚谈到他们在做ERP当中，首先引进先进的管理理念，这个必有在先，否则你再有先进的IT技术，也很难达到企业管理的目标。
段总负责昆药集团的全面管理，可能从管理的角度来讲体会会很多。接下来我们请昆药集团的段总来谈一下昆药集团在企业管理变革方面的经验和认识。
昆明制药股份有限公司总裁段继东：
各位朋友下午好，非常高兴能够参加这次会议。不知在座的朋友对昆药集团是不是熟悉，我们是上海上交所的一家上市公司，股票代码是：600422。信息化问题应该是目前最热点的一个话题。因为国家正在大力提倡新型工业化，新型工业化主要核心的二层意思是：以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。
对于企业来说我们想得更加直接：信息化到底能够为企业解决些什么样的问题？带来怎样的发展？企业要解决信息化的问题，从我个人看法来讲，至少要从三点来考虑：第一点，要直接解决企业的经济效益问题。这点不管是从长远的角度还是从眼前的角度来看，对企业都是非常关键的。第二点，要提高企业的管理水平和工业效率问题。信息化主要是一种管理模式，刚才强总讲了这个问题，我也很赞赏。信息技术的广泛使用，带来管理模式、管理实践的变革。像今年我们通过资本运作和其它的一些方式收购、兼并了一些企业，但每一个企业都有它自身的个性和特点，如何把这些企业都按照集团的要求和发展战略结合到一起呢？我们需要一种模式和管理的方式对它们进行整合。这是企业应该考虑的。第三点，要在信息化的推进过程当中，解决企业存在的关键问题。例如：业务流程的重组、组织结构的再造，包括怎样节约成本，对于企业来讲，就是要解决这些实实在在的问题。企业的经营是保证现在企业的生存和发展，信息化是实现企业长远战略目标的一项工程。大家都说是一把手工程，我想一把手工程，不仅仅是一把手来抓的工程，而是企业信息化的工程。我认为是每一个部门的一把手，甚至每一个部门的重大工程，不仅仅是信息部门的主要工作。
在实施信息化过程当中，我想也不是一帆风顺的。我们集团下属十几个企业中，有实施成功的，也有实施失败的，有最早在99年就开始做ERP系统的，也有最近刚开始做的。我觉得过程是非常曲折复杂的，一定要结合企业的情况，不能一窝蜂的搞，也不是一刀切，要解决企业最先能够体现效率的这一点。
在实施当中会遇到很多困难：第一、是缺乏人才，缺乏既懂业务又懂信息化综合性的人才。在实施过程当中，信息中心，包括整个运行系统和业务之间总是存在信息不对称和信息差异的问题。在这方面我们需要的是综合性的、高级的比较专业化的人才，他能两方面都兼顾。第二、要创造一个好的条件，现在信息化工程如果想实施的好离不开以下几个方面：一、国家政策的扶持，我们公司最近得到了一笔政府基金，大概有一百多万，我们准备再投两百多万。用三百万把原来系统做一下改造。二、有比较好的促进企业发展的舆论环境，和让大家能够觉得在信息化过程当中受益的软环境。三、要有一个很好的软件供应商，有一些软件不见得符合四海而皆准，在企业的应用当中它会有所长短，所以在考查当中是非常重要的。在信息化项目之前和在当中，可持续改进这个方案，包括要结合企业自身的特点是非常关键的一件事情。四、要有咨询公司帮忙分析、介入，甚至提出一个最佳方案。总得来讲，信息化工程会推动企业信息化的发展，尤其是提高管理效果和水平，大到企业战略的制定，小到一种工作方式的改变。比如说：在企业中，老总是用电子邮件的方式来沟通进行工作的，可能各个部门经理，包括一些企业内部的交流，它都用这种方式。这就在一些小事情当中，逐渐地体现了信息化的过渡。
总的来讲，我认为我们企业在信息化推进当中，起步还是比较早的。但是也存在不少问题，所以希望通过这次到会和一些专家进行交流，怎样把我们的系统改进的更好，能够使企业真正做到一个新型工业化企业。好，我就讲到这里，谢谢大家。
主持人：联想集团副总裁兼CIO王晓岩：
谢谢段总，段总从总裁对信息化的期望角度谈了一些个人的看法，这可能代表了很多企业一把手的希望：信息化能解决效率、管理水平、效益的问题，以及要从业务流程这些关键的问题上入手。同时段总也提出了他的困惑和困难，比如说：人才的问题、顾问公司怎样提出好的建议。
在座的各位都听过SAP应用管理软件，SAP是德国的一家公司，在全球ERP领域市场份额最高的一家企业。栗博士在SAP负责中国金融服务业务首席顾问，我想栗博士一方面在金融领域有很多的了解，另外从顾问方的角度可能看到的体会更多，关于段总所谈到的一些问题，您有什么建议？据我了解首钢选择的系统是SAP的ERP。首钢现在正在实施第一阶段，您对我们做企业的，围绕企业管理变革您从的顾问的角度有哪些建议和想法。
SAP中国金融服务业首席顾问副总裁栗树和：
各位好，我写了一篇文章《企业信息化高效率信息化的七个习惯》，主要内容的是关于金融信息化，但是在金融企业中银行的信息化是走在前面，所以银行的信息化对企业的信息化有示范作用。同时这两者有着相互制约和相互促进的问题。
由于时间的关系，我今天就讲两点：第一、关于企业信息化，首先要考虑信息化的必要性。今年伊拉克跟美国打仗，伊拉克的部队是不战而败，这几乎是我们没有想到的，什么原因呢？可以说有很多原因，但是我想到一个很重要原因就是：美国的部队已经是数字化部队。同样的，企业如果没有进行信息化，将来会面临的挑战很大。但是信息化不可能一步到位，SAP其实已经做了三十年，从理论上讲应该有三步：第一步，把手工的东西转化成电子版，得到的数据实际上是一个电子化的过程。第二步，从数字当中发现有用的信息，这一步才算是信息化。第三步，最高的境界是知识化，是你能够从大量有用的信息当中，发现一些具有长远规律的现象或者普遍意义的现象——称之为：知识。从英文上讲就是要把Data转化成information，把information又化成knowledge。CIO在我看来应该有三个层次，目前中国很多CIO的位置不是CIO的位置，不过这跟国情是相一致的，因为中国其实上大量搞的是电子化，把手工的东西首先转化成电子版的数据，那么应该是CDU，CDU的位置当然不是很高了。刚才有一位专家讲：一个政府办公室下面有一个设备科，设备科下面再有一个CIO。
电子化之后搞信息化，数据转化成信息，那就是CIO。但是真正CIO的地位要提升，在我看来要变成CKO（Chief Knowledge Officer）。到底knowledge跟信息有什么区别呢？我刚才讲的是从信息当中发现有规律的东西称之为：知识。但从现在的知识经济角度来讲，美国有的企业已经有了知识资本的报表，也有专门的管理机构，当然他最高的负责人不一定是CKO。我稍微展开讲一下，到底知识资本与传统资本有什么区别？我坚信有一天如果知识资本作为管理的一种手段和有机构设置的时候，真的有一天会出现CKO，那时候的CKO我估计百分之七八十有可能将来会升成CEO。
到底知识资本是什么呢？从企业微观的角度来看，企业有三种资本：一种是物质资本，一种是金融资本，另一种是非物质形态的资本，实际上就是知识资本。但是知识资本到底包括什么呢？从一个企业的角度来讲应该说有三部分，第一部分是人力资本，企业雇员脑子里的所有的东西，但是这些东西下班以后他就走了，不是企业真正能够完全拥有的。第二部分是客户资本，客户的忠诚度，他的付款能力等等。第三部分是结构性的企业知识资本，从外部来看包括：企业的品牌形象、对外签定的合同与专利是其中一部分，但我们今天要看的是另外一部分，企业的内部。企业内部的知识资本从结构角度来看有什么呢？总的说来分为三个方面：一是最低层IT的平台，包括：数据库、国际数据仓库；二是整个制度流程形成的规范制度；三是在IT系统与制度规范里面所没有包括的，即所谓的企业的文化等等。
我讲的第一个观点是：信息化实际上是中间的一个部分。我们国家现在大多数搞的应该是电子化，最终信息化会过渡到知识化，在知识经济时代真的有一天会把知识资本作为最重要的一个资本来进行管理，那个时候CIO会变成CKO，CKO的位置会跟CEO差不多，这是我要讲的第一个观点。
第二个观点是：管理变革。管理变革是要搞企业层次的信息化。SAP是企业层次的软件，而不是部门层次的软件，这有什么区别呢？如果要上一个销售的软件，这是销售部门的事情；如果上一个人力资源管理系统软件，是人力资源管理部门的事情。SAP是企业层次的，企业层次基本上形成四个方面：一是在最前台的所谓渠道与客户，实际上我们所说的SRM，这是一套系统，它背后是一套生产系统，在银行叫做银行核心业务系统，统称生产作业系统。二是后勤系统，后勤系统是企业对人、财、物的管理系统，如果把它电子化、自动化、信息化，那么就变成了整个ERP的概念，但是这三套系统仍然不够用。因为这三套系统往往有一定的独立性，而且没有把数据变成信息，把信息变成知识。怎么能够做到这一点呢？必须有套综合的分析系统，国内往往会把它叫做决策知识系统，这种说法也不全面。实际上是一个真正能够把数据变成信息，把信息变成知识的一个很综合性的系统，它往往会用到数据仓库和数据挖掘的概念。
这方面有四块，如果四个一起上的话，会牵扯到企业层面和个人层面的很多问题。从企业层面来讲有三个层次，第一层次：IT系统的改变。第二层次：管理流程或者业务流程的改革，但是我认为最难的不是这两层，这两层在某种意义上说，都是可见的，可操作的。最难的是第三层次：企业文化或者是管理思想的改变，人的问题不解决，系统上了以后，你要么是不用，要么是用不好，要么干脆就整个放在那儿不用。从企业层次有这三个问题，但是企业是由人来组成的，从个人层次管理变革又有三个问题，每一个人在信息化的管理变革当中，都牵扯到认识问题、习惯问题和利益问题，可以说最简单的问题是认识问题，认识问题通过培训、动员、学习都可以解决，这是我们人类所特有的经大脑皮层理智的一部分。最难的应该是利益问题，利益牵扯到有物质也有非物质的，牵扯到个人和企业层次整个交叉的作用。但我想强调的是大家可能往往忽视的习惯问题。别小看习惯问题，我们现在来做一个很简单的例子，所有在座的各位，请把你的手指交叉在一起，现在注意一下，是左手的拇指在上面还是右手的拇指在上面？你现在可以伸一下懒腰，你会觉得很自然。现在请大家换一下，把你另外一个拇指放在上面，你觉得自然吗？应该是不自然的，现在要做一个伸懒腰的动作，你会觉得非常不自然。我想很多人都没有意识到这个习惯，包括我自己，我认识到这个问题已经两年了，但现在仍然改变不了，仍然还是不习惯。我的讲话完了，谢谢大家。
主持人：联想集团副总裁兼CIO王晓岩：
谢谢栗博士！栗博士谈的这些方面，无论是作为企业信息化的实施者，还是作为顾问公司来讲，可能都有深刻的感觉，就是在管理变革方面，如何从部门的角度提升到企业的角度看问题，如何让企业认识到这是文化和管理思想的问题，特别是人的习惯的改变、利益问题是大家都可能面对的，认识可以通过做工作解决，但习惯的改变确实有相当大的难度。
神州数码集团是中国IT企业集团，是我们的兄弟集团。神州数码有双层的决策：一个是本身就是信息化应用的一个企业，当时上ERP的时候，神州数码也是走的比较前的；另外，神州数码的管理系统有限公司也是在做管理咨询来帮助企业实施信息化，我想钱总无论是从神州数码的实施，还是从您做咨询的角度的实施，能不能给在座的朋友、企业提出一些好的建议。
神州数码管理系统有限公司副总经理钱南强：
谢谢主持人，大家好！
我并没有参与过神州数码自身的ERP实施，所以没办法在这儿有所琢磨。虽然我自己没有参与过实施，但是二十年的工作经验当中，我有七年是在企业中服务，做的工作与企业的管理是息息相关的，简单讲是企业CIO服务的对象。另外有十三年的时间是在ERP的公司服务，在这十三年中我服务过非常多的CIO，也看过和帮助过非常多的企业来实施信息化、实施ERP。我今天所讲的内容主要以ERP为主，因为信息化的范围比较广一点，所以我讲的是ERP与企业管理的变革。
我先给大家讲一个小故事，昨晚北京下了一场大雪，所以今天一早很多树因承受不了雪的重量都断掉了。这对我来讲是件很稀奇的事情，我第一次看到地上有那么多的积雪，所以早上来到会场时因为时间还早，我就到外面待了一会儿，除了照几张像片留念以外，还发现有很多工人拿着链锯在清理树枝，链锯上面有一个小小的发动机，有个链子会转，所以锯树非常容易，下面我就讲一个关于链锯的故事。有一个柴夫，他以前用的是一把斧头，每天上山打柴非常辛苦。他的家人认为他太辛苦了，就买了一把手提的链锯给他，这是一个比较好的工具。结果樵夫没有把工具的使用说明看清楚，就拎着链锯上山去了。到了黄昏才回到家，他的家人询问他：这个新工具好不好用？他说：这个链锯难用死了，它的效率还不如斧头好用。这是怎么回事呢？原来这个樵夫他的工具换了，但是他工作的方法还是没有改变，所以他拿着链锯在砍树。这个简单的故事就是在说，如果你的工具有所变化，而你做事情的方法没有改变，那么工具不一定能够发挥它应有的效率。
我们现在谈到ERP、信息化与企业管理变革，我就先用这个小故事做个开头，另外再提几点在信息化变革管理当中经常看到的误区。
我认为第一个误区是：实施ERP前应该先实施BPR，而且把它当作两件事来做。我并不是否定BPR，但是如果说在手工作业的条件下，去实施BPR目的是什么？目的实施ERP。我举一个例子：原本你是骑脚踏车上班风吹雨打、太阳晒，现在想换好一点的工具准备开车。但是为了开车上班，你却请人来教你怎样把脚踏车骑的更好一点儿。另一个例子：原本你是在河边用手洗衣服，现在想买一台洗衣机来用。按常理来说，如果你用洗衣机就应该先学怎么操作洗衣机，结果你却请人来教你怎样去改进用手洗衣服的技巧，洗得更快一些，更省水一点儿。而这些问题跟你用洗衣机来洗衣服根本没有关系。我认为这根本就是两件事，所以要强调有一些企业的错误观念：为了ERP，它先前做了大量的BPR工作。我并不完全否认BPR，但是我要提到的是它跟ERP实施的关联度相对的是比较薄弱的。（以上是第一个问题——整理者注）
第二个问题，既然打算用ERP，用信息化，那么就必须将手工作业完全废除，这也是一个误区。企业管理变革用ERP之后，不代表手工作业要百分之百的移除，或许有人会讲既然信息化了，就应该努力的把手工作业变成信息化作业，这个观念是正确的。但是回过头来，我们身为企业信息化的高层，不应该有太过不切实际的情况，所以有的手工作业都还不能够废除。
第三个问题，有些企业在信息化这条路上并没有走完，经验并不丰富，他认为把现行的作业全面的搬到信息化里面，就算是信息化作业了。我要讲的是：手工作业的方式跟信息化作业肯定是不一样的，如果你把现状完全的信息化了，举个例子：你用量身定做的方法把你现在做事情的方法，原封不动的就搬进信息化，这会产生一个很大的问题——如果现状是不合理的，现状缺乏内部的审查的精神，对作业监控的精神，如果犯错的机会很高，那么原封不动的改进变成信息化，就会有个有趣的现象发生，就是拿着有效率的工具，高速的工具进行计算机交叉软件把可能犯错的机会加速，加快它犯错。所以，这几个误区我提出来向大家报告。
最后谈一下有关涉及信息化流程的正确观念，包涵几点：第一，重新思考作业的流程，要提高信息化的使用层次，刚刚那几位贵宾都提到了，它不止是为了数据，而是为了信息甚至到知识，所以层次要不断的提高，而且新的信息技术，被提出来要不断的可以拿来改善业务流程。我们不但应该思考怎么样拿着IT来改善现在做事情的方法，更重要的是做一些以前做不到的事情，让生产力、效率跃进式的提升，这是在信息化变革当中我认为是很重要的一件事情。
我的报告结束了，谢谢大家。
主持人：联想集团副总裁兼CIO王晓岩：
谢谢钱总，钱总谈到的几个误区，我想我们在工作当中是经常遇到的。钱总也给了这方面的一些建议，我觉得在实践过程中大家可能会感受到。说起来是共同的，但做起来每家企业都会有所不同的，又是不同的。中科院研究生院的吕教授多年来，一直研究信息化的工作，我想吕教授可能会从研究的角度给我们一些共性的看法和体会。
中科院研究生院教授吕本富
谢谢大家。我讲两点：一、变革的方向应该在什么地方？二、IT的回报在什么地方？
我们通常所说的企业管理或一个组织的管理，应该有五个基本的规律：一、流程决定效率，任何一个办事的流程决定组织的效率；二、结构决定功能，一个企业是什么结构、什么组织，决定了这个组织有什么样的功能，比如说：一个企业是一个财务部，当然就有财务管理的功能；三、文化决定企业的价值，凡是一个基业昌盛的公司，最终确定它价值的并不是它的产品，而是企业的文化，能够做成百年老店的公司都是文化传承的，文化决定企业的价值，四、凡是可以定量的才是可以管理的，管理和领导是有区别的，什么情况可以管理呢？只有事情的流程可以定量来衡量，那么它就是可以管理的，比如说：财务报销等等，如果制度是完善的，可以定量来衡量，是不需要领导签字就可以做了。五、例外管理，凡是不能定量的，才是需要决定的，凡是流程解决不了的，才是需要领导拍板的。
变革要做什么呢？变革要做三个方面：第一、流程是需要变革的，任何一个IT带来的流程肯定是要变的。第二、流程变了人没有变，这样也是变不了的，所以组织也要变的。第三、组织变革以后，如果企业的做事习惯或者说思维观念没有变，那也是不行的，文化也应变革。所以说变革管理在这三个方面是IT引起的，它不仅仅是业务流程的重组，应该是流程的改革、组织的变革、文化的变革。变革还会产生两个结果：一、凡是可以定量管理的，通过信息化就可以管理；二、凡是不可以定量的，需要领导拍板的，信息化系统要支持领导的决策。所以说，前三个是变革的领域，后两个是变革的目的，这和五个管理定律基本是吻合的。
变革的方向是什么？实行IT、信息化应朝哪个方向变？这和企业的战略相联系。任何一个企业的战略可以分成三类：第一，成本领先或者可以说是价格领先，也就是说企业与企业之间的价格战，例如：沃尔玛所经销的产品比其它同类产品在市场中的价格略低，它就是以价格领先来占领市场；第二，创新领先，通过企业的创新，可以在竞争对手赶上之前，有一段垄断的时间市场，垄断当然有垄断的利润。比如说：美国做CBM的高通公司是一个创新领先的典型，它的技术研发能力很强，不需要有专门营销部门，产品就可以买得很好；第三，服务领先，它指的不是指售后服务领先，而是在顾客需要的时候就能满足顾客。哪怕是客户在夜里十二点，想吃一袋方便面，我们能够给客户准时送到。也就是顾客需要的时候我们就能满足他，这叫做服务领先。服务领先的典型代表是：Seven—Eleven“七十一便利店”（编者按：请看附件中的案例）。它在日本和美国已经开了好几千家分店了，依靠的就是服务领先。
如果想成本领先，就要在企业的供应链方面要下功夫，供应链是一个企业的内功。比如：沃尔玛为什么能做到成本领先，其实原因是它有一条非常完善的供应链——它和宝洁公司共享信息；又比如说：有两家电脑公司康柏和戴尔，为什么后来康柏被戴尔收购了？道理很简单，戴尔供应链非常完善。戴尔的安全库存只有十天，而康柏的安全库存是一百天，在CP机价格竞争非常激烈的情况下，一百天的库存和十天的安全库存，根本没有办法竞争，而戴尔依靠的就是完善的供应链。如果要做到创新领先，那企业的研发方面信息化要做的非常好，典型代表是：GE公司，它有一个Digital City这么一个研发系统。因为它是一个跨国集团，所以它可把全世界的工程师集中到它的平台上进行研发。如果要做服务领先，配送系统做的相当好。例如：seven-eleven是一家快餐公司，它能够保证你所定的快餐在要求的时间内准时送到，同时保证是热的。所以它的配送系统非常之完善，不会有任何问题，因此能够做到服务领先。
以上所讲的是我要说的第一问题：变革应从哪里变？应该从你企业的战略方向上变。企业的战略方向定的是什么，就从哪里变，那么IT的重点就是放在哪里。
第二， IT的回报问题。在2003年的五月份，哈佛商业评论发表了一篇文章叫“T不再重要”。它是哈佛商业评论一名叫卡尔写的，当他在写了“IT不再重要”这篇文章以后，在哈佛商业评论的第六期，包括比尔盖茨、Internet的贝瑞特，都纷纷写来了反驳性的文章。IT怎么能不再重要了呢？它的主要内容是：IT不再作为一个企业战略的核心，那么在全世界的基础设置中，IT占得是最大的。大概全世界将有两万亿美元，但是IT对经济带来的回报是无法测量的。
换句话说，对IT的投资是：硬投入，软回报。硬投入指的是：投入的是真金白银；软回报指的是：回报在财务报表中是无法测出来的。比如说，你说加强了竞争力、客户关系，加大了行业整合度，但这些不能在财务报表中反映出来。所以说IT的回报在什么地方？它的投资回报率在哪儿？现在没有人能够回答这个问题，包括我们学界在研究的时候也没有办法回答。道理很简单，现在任何一个测量IT回报的模型都不完善。比如说，有一种叫360度旋转法，还有评分、积分卡等等，这些管理工具来测量IT的回报，但是都不能准确的测量出IT的回报，特别是它非财务回报方面。
我们说IT的回报有很多是外部型的。什么是外部型呢？比如：王小姐买了一部手机，不仅她打电话方便了，我也可以随时打手机找到她，这就是外部型。给她带来好处的同时，也给我带来了好处。IT的很多回报都是外部型的，就是企业投资别人都有好处，那换句话说，本应整个社会都来分担这个投资成本的，但结果没有。那么就使得我们对它的回报效益没有办法准确的测量，也就使得IT不再重要，这些言论市场流行很大。
IT对于财务回报、非财务回报以及它的社会回报，可能是统一的，我们不可能孤立的看待这个问题。那么我们向总裁、CEO做这种规划的时候，恐怕要将这个问题讲清楚。就是短期内不可能把财务回报显示的很清楚，它可能有一些间接型的、非财务型的、社会型的回报在里面。当然，具体的怎么来测量还是一个比较深的话题，我们就不在这说了，
简单的说了这些几点，谢谢大家。
主持人：联想集团副总裁兼CIO王晓岩：
谢谢吕教授，吕教授所研究的这两个题目，实际上都是我们做IT、CIO经常受到挑战的问题，特别是有关IT回报的问题，以上各位专家都从各自的角度谈了对信息化与企业管理变革方面的一些看法，和他们的一些思考与研究成果。由于时间的关系，他们很难把全面的方法展开出来，在座的各位在具体的工作中也有很多经验、认识，或者是困惑，接下来为了保证我们对话的节目真的能互动起来，在听了前面几位专家和教授的讲解之后，大家还有什么问题，特别是针对企业管理变革方面的，有什么看法，或者有一些什么观点，可以提出来一起谈一下。
提问一：请问钱总，首钢在进行信息化建设的时候，顾问团起到了哪些主要的作用?及顾问团与项目管理部组织是怎么构成的？
首钢集团信息管理系统部总经理强伟：
顾问团所承担责任主要是：一、管理咨询内容;二、实施配置内容。
首先，顾问团要对所实施的软件有实际的配置经验和深刻的理解，对所实施行业的变革有深刻的理解。顾问团有它的实际经验，它把这些知识带给企业，当然我所指的是都不能替代企业自身的主体意识。所谓师傅领进门修行在个人，还是要跟顾问团有效的结合。
关于首钢的项目组织分为两条线：顾问团一条线；首钢内部也有一条线：有领导小组、项目指挥部、工作办公室。我们双方还有一条共同的线，共同组织的是项目决策委员会、项目经理部、共同的实施团队。首钢有时候开会不让顾问团知道，顾问团有时候开会也不会让首钢知道，但是总的来讲是大家要绑在一起干。
信息化项目本身涉及的面很宽、信息量很大，所以对于项目管理十分重要。对于首钢的项目管理，我们在准备阶段时制定了一个内部称为：项目管理宪法。它包括：计划管理、会议管理、文档管理、问题管理等等六个方面，所有的工作都不能离开这六个文件的规定，每一天或每半天这一个单位都在按照计划进行，当然会有滚动调整。
谢谢大家。
提问二：在实施ERP的过程中，二次开发的原则是什么？什么样的流程应该向ERP软件靠拢，修改企业现有的流程？什么样的流程应该保留企业的流程而修改ERP软件？
SAP中国金融服务业首席顾问副总裁栗树和：
这个问题牵扯到两个方面：首先是国际经验跟中国本地实践的区别，在很多企业包括银行实施ERP过程当中，他们也经常提到这样的问题。SAP软件里面包含了很多国际上最佳的一些流程，中国本地也有一些习惯的做法，到底应该是谁向谁靠拢？总的来讲应该是向国际靠拢、与国际接轨。
第一个原则：考虑向国际接轨时，要分步进行。因为中国几十年，甚至几百年来没有形成一个成熟的市场经验，没有好的市场经济，因此就没有好的管理经验，没有管理经验就不可能有好的管理思想模型和算法。所以我们必须向别人学习，在这一层上必须向人家靠近。但是，我要强调的是：不能一步到位，要逐步走。
第二个原则：软件有两种，一种是标准软件，一种是项目软件。两者的区别是：标准软件通常是开发了很多年，有很多家客户，它把整个行业中很多共同的东西总结在里面，而且把未来将会出现的问题也考虑了进去。那么从SAP软件的角度来讲，基本上SAP的软件系统中，用户所要做的事情百分之九十五已经包涵在其中了，用户只要调整参数就可以，只有百分之五是SAP做不到的，是需要用户进行开发的，也就是所谓的二次开发。
在二次开发时，用户又会遇到一个问题：SAP的软件或者说其它的标准软件在不断的升级，升级的时候如果说用户二次开发的太多，新的升级版本就无法覆盖你所改动的部分，就会带来麻烦。所以，二次开发的原则是：改的越少越好。但是，如果你选择的软件是一个项目软件，什么是项目软件呢？软件供应商只是专门为某一个客户开发了一套系统，然后拿来给你用。当然除非那个客户跟你的需求一模一样，否则的话，你要大量的二次开发。
提问三：请问钱总您怎么看待ERP和BPR的关系？企业实施ERP是否要将BPR安排在计划当中？
神州数码管理系统有限公司副总经理钱南强：
BPR的定义是：彻底的打破现有的管理、工作、方式、流程等等，然后以全新的思考来重新设计企业的工作流程。BPR企业的流程重组或再造，它的名词定义就是这样的。
我认为BPR和ERP它们之间是没有关系的，它们是一件事，而不是两件事，所以不应该有关系。在我这十几年服务过的大大小小的企业当中，能够完全实施BPR的非常少。但是绝大多数的企业实施的是BPI，就是说如果你做太大的变化，来个乾坤大挪移，那就好像一台民航机在空中练习翻跟头，出问题的可能性是很大的，所以我不是很赞成在ERP实施时把BPR包涵进来，比较建议的是BPI企业流程的改善。
关于第二问：我不认为企业实施ERP是将BPR安排在计划当中。但是，在ERP的实施过程当中会有几个工作很重要，而且与企业的流程有直接的关系。原来是手工作业现在改为信息化作业，当然会有所不同。
对于这个不同，我顺便补充一下，刚才有关两次开发的问题。我认为两次开发在ERP实施过程当中，多的要加一些新字段、新文档，增加一些原来没有的程序,少的增加五至十支报表。所以，我认为不可以完全坚持没有二次开发。二次开发如果做得好的话，它有画龙点睛的效果。对于一个系统符合度已经很好了，但是还缺少一些东西，我把它补充上去，让这个系统对企业的试用度更高，我认为是画龙点睛。但是有很多企业虽然用了标准软件，但是还是不愿意放弃自己原来做事情的习惯，所以凡事都要求二次开发，这个习惯会严重影响到ERP的实施进度，所以这样子的作法也是不对的。我就做一些补充，谢谢。
提问四：请问强总在具体工作中，到底是先进的思想引导推动企业变革，还是以满足业务部门的要求作为信息部门的工作方向，两者之间如何取舍？
首钢集团信息管理系统部总经理强伟：
我并不是对于各个行业的信息化都有所了解，介入这个行业才一年多，我原来是搞温控的。对于制造业要搞ERP或者信息化，首先要有一个总体的规划，要变成什么样？先进的模式是什么样？规划一定要清楚。我在跟我们老总讨论这个问题的时候，都是十分形象的在讲，比如说：我们的目标是天安门，而我们现在位于北京的西边。我们可以分十站或八站到达目的地，但是首先要明确方向。不要往天安门方向走一站，然后转头又往门头沟方向走一站，结果是走了半天老在一个地方没有动。所以说，一定要明确方向，然后要有策略、有方向的进行。策略的制定要根据实际情况与能力，想清楚要干什么。但是还要想清楚有能力干什么，“水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚”。以我们钢铁行业来说：浦项钢铁做得很好，我们就向浦项学习，但是又没有浦项的条件；台湾中钢干得很好、蒂森-克鲁伯干得很好，而你的条件是什么？你的目标是什么？分几步走？你的策略是什么？总的来讲，它作为一个信息化项目要促进管理变革，本质的讲必须是按照既定的方向进行，中间的策略要抓住矛盾去进行解决。
至于说有些业务部门提出的意见，在组织方法上，要尽量排除业务部门从自己部门利益提出问题，引导他们站在总公司、总体的组织方法上考虑。比如说，你可以让他转换立场。总的来说，这里边要有策略、有方向。现在说的信息化建设绝对不是按各个业务部门，站在本部门立场上来满足他们的要求。信息化本身就是要从职能管理过渡到流程管理，在管理结构上要从金字塔型变成扁平型。
总体来说是为了企业的效益的提速，对市场、对顾客、对变化的环境能够更快的响应。如果作为IT部门，我觉得你就可能无能为力，那你最好还是站在自己立场上考虑，怎么能够生存的更好，就怎么去做，如果站在公司信息化的角度来讲，实际上是站在公司变革的角度上来考虑问题了。
我不知道我的回答是不是全面。谢谢大家。
提问五：请问段总，您是医药行业产权重组的专家，您在医药行业重组和资本运作方面怎么考虑IT的作用？请问昆药在兼并企业重组过程当中，是如何利用信息化来完成的？可以举些例子吗？什么原因促使您决定要搞企业信息化？是政府推动？下属建议？还是其它的问题？
昆明制药股份有限公司总裁段继东：
这三个问题提得蛮尖锐的，我想先回答第一个问题：关于资产重组、企业并购，如何运用信息化工具？我觉得这件事情是太重要了，不是一两句话能讲得清的。比如说：在选择一个企业的时候，我们原来是有教训的，企业可能收购成本不高，它的自产质量也不错，但是拿到企业之后，进行整合的时候发现你的企业文化、管理平台和这个企业相应的用户对接上出现很大问题。所以，现在我有这样一个判断：在企业整合并购当中，收购成本不是最主要的问题，而整合的成本和如何能够使你这个企业和新收购的企业实现一体化，能够实现整个的战略，成了一个相当关键的前提。因此，我们要有一个强大的信息管理部门。
一般在做一个企业并购之前，我总会让我们企业的CIO给我提供大量的有关这个企业全面的信息方面的资料。比方说：产权的情况、产品的情况、营销的情况、企业的整体管理情况、目前进行的包括信息化建设方面的情况。为什么会研究这么多问题呢？应该说这个企业收不收、能不能放大，很大程度取决于我们能不能对这个企业进行有效的控制和利用我们的模式进行输出。比方说：我们今年上半年按1：1.5的价格收购了一个企业，这是很高的价格。但在收购之前，由于仔细的讨论了这个企业的资源互补性和进入我们公司之后，如何借助我们的营销网络和信息平台帮它能够迅速放大，争论的很激烈。我们还有一个产业管理部，管理部专门负责企业发展战略，它和信息部门是平行的，最后通过仔细的评估，认为这个企业是很有优势的，尽管价格很高。实践证明，收购过来以后，用我们的管理模式重新输出一个管理团队，在三个月的时间内，就使这个企业的产值和销售达到历史最高水平。
今年我们在整个产业发展过程当中，多次使用信息化管理工具达到企业的发展。大家如果注意看股票或者信息时会发现，我们企业一直在不断的提升。信息化建设的作用就是：一、决策作用。我认为企业的很多决策是来源于信息化所提供的信息；二、创新作用。其实开始我们并没有把这个企业作为一个成员来吸纳的想法，但是由于信息部门的一个建议和它进行仔细的战略分析之后，它提出了我们可以涉及到这个领域或者这个企业，我觉得这个作用非常大。
IT的作用是怎么发挥的？我想稍微延展一下，不知道大家有没有体会到，信息化在企业当中搞起来是非常的难的，尽管在企业的作用很大，但往往你接触或碰到的都是阻力。各种方案摆在面前的时候，大家都看到了美好的前景，但是实施的阶段是非常难的。并不是说CIO就能解决企业信息化的问题，甚至不瞒大家讲，我作为总裁也解决不了，这必须是董事会、董事长，或更高的决策层，它有绝对的战略眼光才能实施的。因为它对你的要求就是：要增长销售、增加利润，还要搞好管理，如何去做这个建设，这是第一个要说服上级的。
所以我觉得今天这个会，即使不邀请我来做嘉宾我也会来参加的，我要给我们信息总监一个支持。另外，企业内部的阻力也很大，你做的这些信息化的过程，全是改变人的习惯的，都是约束其它人或者是提出更高的要求的，大家都反对的。有些人是左手举起来同意搞信息化，右手举起来是你不要在我这里搞，你到别的地方去搞。所以我们信息部门承担了很大的压力。在绩效评估时，他们打分都打的很低。所以上个月我就专门给信息总监打了一个高分。我说就是要奖励你这种行为，应该支持，否则怎么搞的下去呢？我觉得奖金不在多，但这是所有总监部门里边我唯一给他打了一个高分。要支持这项行为，一把手工程不是开一两次会重视一下就可以的，要创造一个很好的氛围。所以我把这个例子举出来，在董事会上进行阐述，如何加快企业信息化进程，怎样将我们产业通过信息化加快进度以后，使产业拉大，得到了董事们的认可，这是第一个感受。
第二个感受，在收购企业当中，为什么要评估它整个管理平台？我下面有很多企业，其中搞信息最好的是：三个合资企业加一个股份公司，一个与美国合资的企业叫贝克诺顿，一个与瑞士合资的企业，它们都能很快的上手，股份公是一家上市公司很规范。剩下的企业不瞒大家讲，现在还正在与一家软件公司打官司，准备让它赔款。为什么让它赔款呢？因为他们的软件在企业中实施不了，并存在很大的问题。所以我在这里有一个感受：能不能实施信息化和企业的综合管理水平要作对照，它的综合水平达不到，CIO怎么搞？最后背了一身的罪名，也许大家还会来个“千夫所指”，花了钱的结果都是浪费。这种情况是有的，所以在收购企业当中，要看中的是它原有的信息化的能力和水平，和我们是否有能力去改变它，它的某些方面是不是能够跟我们互补。
在我们的企业当中，是我自己要搞企业信息化的。我认为管理必须要依靠信息化这个工具。有的时候不要小看工具，大家都知道切肉的时候你没有把菜刀是很费劲的，没刀怎么切呀？通过在信息化的建设当中，我原来在另外几家企业工作中尝到了实惠。所以在我们企业我有一种感受：我必须推动。但是不要盲目的推动，一定要从最见效、最简单、大家都知道的角度来做，所以说搞信息化工程也很简单：第一、我们要对整个集团进行思想教育，要把它提到一个很高的过程；第二、要统一战线，在企业内部大力宣传，使所有部门都要支持；第三、要搞点儿武装斗争，如果遇到实在反对的就把他拿下，这是根据毛主席的原则来办事，在企业做事这还是很实在的。大家可能都有体会，就是做事情要实实在在的。在方面政府提供了很好的平台，企业下属又有这个建议。但是倡导和实施是不一样的，理论和实践有很大的差距。所以我个人的感受是：在逐步体现效果的同时，把信息化各方面要逐步的推进，尤其是企业的一把手。而我做的工作很简单：第一、把最优秀的人提到企业里来，给他最好的氛围；第二，每天到董事会去说服董事们支持我这样做。
关于昆药是如何利用信息化来完成兼并企业重组这个过程的，在这我举一个简单的例子：最近收购了浙江一家一年销售18个亿的企业。大家知道医药行业管理比较分散，有管理药店的，有管理医院的。我们现在通过信息系统可以看到全国每一个药店的零售情况，包括每一个地区的销售情况，就可以知道它原来局限在当地的一个营销模式，通过信息化的放大，把它扩展到立足浙江，面向全国，我们以后希望有向世界这样的一个渠道和网络，应该在这个过程当中，企业获得实惠，但是投入也很大，能够把信息化搞好的最佳方式，就是向这种投入能使企业获得最大效益，使员工获得利益，使股东获得回报。我认为只有坚持这个才能把信息化搞上去。谢谢大家。
提问六：请问栗博士ERP系统有哪些不足之处？SAP系统相对于联想来说是成功的，但是在长虹来讲不是很成功，怎样才能够保证成功？SAP不适合中国的某些企业、行业，SAP是不是过于神化？
SAP中国金融服务业首席顾问副总裁栗树和：
严格来讲，ERP是人类历史发展上的一个里程碑，它有三方面的不足之处。
第一个不足：它主要是一个系统，刚才钱总讲了BPR和ERP没有关系，我有一个补充的看法，我认为它们有一定的关系，现在流行一种做法叫：Package Enabled Business Transformation，叫做PEBT一种作法是先做业务流程重组，然后再上ERP系统；另外一种做法是先做ERP再做BPR，当然没有人这么做；第三种做法是并行，国际上大量的经验表明：并行是一种有效的方法，选择一家ERP很好的软件，然后选定一个范围，在这个范围内进行BPR同时ERP并行。
第二个不足：它强调企业后台的人、财、物的管理，而不强调前台。现在讲的前台指的是：CRM客户关系管理，狭义的ERP不包括CRM。
第三个不足：ERP强调的是企业内部的资源计划，现在强调跨企业的协同的电子商务平台。
在实施ERP时，成功的确比失败要难的多。成功，要在各个环节中都做对，但是失败，只要其中的一个环节出错就失败了。具体来讲：成功是取决于软件提供商的软件，取决于咨询服务商提供的软件实施服务，更重要的是取决于企业自身内部的变革管理，实际上也牵扯到项目管理。
我从两个方面来讲：第一、从项目管理角度来讲有一个三角形，在给一定实施范围以后，项目的实施成本、时间和最终的风险，三个之间有一个替代关系，如果想在一个礼拜内用100块钱来实施SAP、ERP系统，那必然要失败的。所以往往最小的预算是最大的浪费。第二、从变革角度来看，如果是企业层次的软件尤其是ERP，最重要的是企业自身内部的动员和推动的问题。刚才段总也讲了，是一把手工程，如果一把手不进行亲自动员，那么整个企业的文化、业务流程、管理系统，这三个层次可能有很多地方无法推进。
稍微展开来讲一点，企业层面是指企业文化、业务流程、管理信息系统与变革；个人层次是指人本身认识的变化、习惯的变化、利益的变化，只要把所有的问题都解决了，才能保证最终的成功。所以成功不是一件简单的事情。但是从SAP的历史上来讲，它在国际上的成功率是相当高的，我可以明确的告诉大家，它的成功率是百分之九十以上。在国内，清华大学曾经做过一个调查研究，SAP用户的调查得分一般都在八九十分左右，换句话说，失败通常超不过百分之二十。
SAP本身是全球五百强企业之一，而全球五百强企业都用的是SAP的管理系统，这其中当然也包括微软、IBM。当然SAP本身不能说它完全没有问题，但是SAP就ERP本身系统来讲，地球上找不出第二个ERP系统比SAP系统更稳定，功能更强大。谢谢大家。
提问七：请问强总首钢引进SAP软件对首钢新一轮的信息化成功率的估计是什么？
首钢集团信息管理系统部总经理强伟：
首钢的项目成功要素里面与软件和实施公司都有所联系，但是更重要的一个因素是：在于企业自身，在于它的主体意识，特别对于国有企业来讲在于有没有改革的勇气和策略，而且能够把它系统的串起来，能够把它有策略的组织起来。好像网上有篇文章说：首钢根本没有资格搞信息化，似乎首钢没有值得在市场经济中存在。如果都抱着这种信念的话，首钢就应该被榨干最后一滴油，然后被开除出中国的经济界。但那似乎和党中央国务院的判断是不一致的。何况首钢还有十几万的职工，所以我本人对首钢的信息化建设充满信心。
我本次也是受首钢董事长朱启明先生的委托，在这里向各界的朋友传达首钢的信息。至于说选择软件，选择咨询公司这个话题，我不愿卷入评论哪一家软件好，哪一家咨询公司好。我还是那句话：要根据自己的情况。可能在某种情况下，在某种条件下，选择甲软件或者甲咨询公司合适，但可能在另一种情况下，选择乙软件或者乙公司合适，所以具体事情要根据企业自身的实力、IT的实力、管理的基础、行业的特点，来选择适合企业自身的软件与咨询公司。谢谢大家。
提问八：请钱总介绍一下神州数码在实施ERP的过程中，具体是如何组织变革管理活动的？ERP软件厂商的实施队伍与企业自身的技术队伍要如何有效的沟通，才能将双方的实施能力有机的结合起来？
神州数码管理系统有限公司副总经理钱南强：
企业的规模有大有小，其中大规模的企业的作业方式和流程相对是比较复杂的。它的控管比较严紧，作业人员相对很多。在这几个条件之下，要把原来的手式作业方式移转到信息化作业方式难度很高。所以企业组织变革需要的时间比较长，并且要做的工作非常多。但是中、小型企业在组织变革管理时，建议不要拿大型企业在处理变革管理的方式来做，它负担对于中、小型企业来说太重。
举个例子：在处理中型规模企业变革管理时，流程的再造问题上方式很简单，它有一个类似于数据库的库，里面有很多原来做好的模型。但我们并不建议中型或者中大型规模的企业，从无到有去全新的设计流程。因为有很多现在的模型拿来经过适当的调整，在很短的时间里就可以找一个方式来做。而且在做这件事情时，不要打算一口气就做到完美，相信在座的各位都会同意我的意见。事情没有所谓完善的，先找一个合理的、可行的、大多数人所能接受的方式，把系统平稳的上了之后，后面再来做information也不迟。现在讲变革管理基本上不特别强调这件事情。基本上ERP就是一个管理的工具，和企业的战略有一定的关系度，但不是很强。因为ERP所存放的数据叫做：企业内部的结构化数据。而企业在进行战略规划时，绝大多数参考的是企业外部非结构化数据。看一下规划市场，可以发现以外销为导向的企业，从ERP里面看到的是历史，从历史分析出一些趁势，但是未来目标市场会发生什么样的重大事情，却没办法在ERP里面找到。
企业实施ERP，人才是一个非常大的弱点。对于企业来说，适当的人才是既要懂IT，又要懂管理，而且能成为软件与企业以及软件公司之间的桥梁。在实施队伍的沟通方面最重视的是：拥有懂IT与管理方面的人才，而且要求他要懂得企业原来管理进行的方式、现在作业存在什么样的问题。这样的角色，才有机会把实施的工作做好，所以人选最重要。现在，一般都是企业的一把手在信息化推进小组里面担任组长，但是实际推动的工作不可能都靠一把手来做，所以项目组中执行秘书非常重要，我建议是担任这个职务的人既要懂管理，又要懂IT，这是一种类型。另外一种类型是，他懂管理但不一定懂IT，他懂管理并且在企业里有一定的威望。实际操作这个队的人他的威望要在企业中到达一定的程度，要不然信息化的推动工作完全靠懂IT人员来做，会有问题产生的。
我就回答到这里，谢谢大家。
提问九：请问段总，咨询公司在信息化ERP实施当中发挥什么作用？是项目式，还是全面式，是阶段式，还是全程式的介入？贵单位做过工作汇报这方面的测试吗？包括财务分析、销售分析、社会效益分析。是否CIO有可能走职业化的道路？
昆明制药股份有限公司总裁段继东：
我个人认为应该是发挥全面介入和全程式介入，这与企业有一个持续的改进有关。因为这不是简单项目，做完就可以结束的工程。但是最重要的是：不管咨询公司和软件公司提供多么优秀的服务，我希望内部的专家能够介入和提出意见，甚至是能够提出一些个人化的意见。
我们公司在工作汇报这方面没有做过直接的测试，但是从财务报表和销售报表来看，效率和质量跟原来相比有很大的提升，社会方面没有做过测试。
我个人认为CIO走职业化的道路是没有问题的，而且非常适合做职业经理这行业。
提问十：请问王总，正常的ERP系统开发和实习的周期是多长？如果企业在实施ERP的周期太长，最终无结果将会给企业带来什么风险？企业在实施ERP过程中遇到领导不熟悉业务流程和管理制度，基层的抵触比较大，应该采取哪些措施才能实施ERP系统？联想集团信息化是从哪方面入手的？现在的状况怎样？请介绍一下你在中国CIO这个角色中，是怎么做好这个角色的？CIO中企业制度中起到什么样的作用？如果你不是副总裁，在上面能起到作用吗？结合联想的信息化建设谈一下知识管理的重要性，如何评价信息化的回报？信息建设和人力资源投入的问题？
主持人：联想集团副总裁兼CIO王晓岩：
各位专家谈到ERP本身不限于SAP系统软件，因为随着企业的规模、业务复杂度不同，相对的ERP软件也会有大有小，实际上周期有多长取决于要解决的问题是什么。
以中大型企业为例：像首钢、联想，它们基本上项目论证就需要半年到一年的时间，否则的话是不慎重的，投入都是上千万的。一般说来分阶段实施：第一阶段的周期在八个月到一年左右，因为时间太短解决不了问题，如果太长就会产生风险。实质上最重要的是一定要控制好项目范围，ERP不是一朝一夕的工程，它是个持续的工程。最重要的是初期的项目目标，项目范围要界定清楚。第一期上线的话，以后将是一个持续改进的过程。以联想为例，第一阶段上线是二零零零年一月份，到现在已经三年多了。但实际上ERP的项目优化工作，差不多每个月都有，现在企业内部业务人员多半都已经掌握了。
如果在实施过程中，没有按期上线的显性损失是：软件许可证、顾问资源、实施费用、内部配合的业务骨干的浪费。隐性的损失是：项目迟迟上不了线会影响一些信息、一些机会成本的损失会非常大，所以项目的目标选择要非常的慎重。
在ERP实施过程中，领导不熟悉流程和管理制度，基层抵触情绪比较大时，在项目选择和论证过程中，不能把它看成是IT部门的事情，必须解决领导认识和基层认识的问题。如果这些问题没有解决，我的建议是不能开始这个项目。在座的CIO会问：我们岂不是永远没事可做了吗？不是这样的，其实从CIO的角度来讲，游说你的上级就是最重要的工作。即使我们是IT企业的管理者，即使你的领导是重视信息化，但他不见得理解信息化的一些难点和关键点，所以CIO要对你的上级进行知识转移,然后对你的领导进行引导。当然不能是拿着书本、拿着顾问去讲，一定要从企业的问题角度讲。
接下来是终级流程、终级业务部门，我们叫BPR，不管叫BPR也好，叫BPI也好。更准确的是BPI，但是现在大家把BPR的概念已经广义化了，不是最早的哈佛专家的全面的业务流程变革。因为企业不可能为上ERP把业务停顿下来。它一定是动态的过程中去优化、去变革。所以在座的专家谈到的BPI、BPR，多半谈的是BPI，就是业务流程的优化。特别对于中国企业而言。所以对于中层人员的流程变革思想的培训或引导非常关键，上信息系统启动项目之前一定要做到。这是企业领导解决问题一个非常关键的手段。业务人员也会说上好上不好是他自己的问题，不是IT部门的问题。
作为CIO角色，我认为CIO是CEO的主要副手。如果它构不成副总这一级别的话，他确实很难推动。不说他能力和技术，就是他的权威性也会有所影响。我想如果我不是联想集团的副总裁，我确实很难推动这件事情。所以CIO协会的成立也是希望从整个社会的角度、政府的角度、企业管理角度，认识到要做信息化CIO角色的重要性。联想是在走了弯路后才认识到的，最早秘书部的主管、秘书部的总经理，实质上是在电算化的过程中，它能起到一定的作用。从90年到96年，我们从96年实施MRPTO开始，一些挫折告知，它不是一个纯技术的问题。所以在集团副总一级有人管这件事情了。刚才吕教授也谈到了，IT是一个硬投入、软回报。硬投入是实实在在的真金白银，软回报是什么都没得到。至于企业信息化怎么做？从我们的角度来讲，各家企业不一样，发展的阶段、规模和主要矛盾不同，那么信息化是没有完全的程序化可走，一定要结合问题。大家都从ERP做起，但侧重点也不同。比如说：有重视销售管理的，有更重视成本的控制和成本的管理的。这些没有定式，关键是企业面对的问题是什么，联想也不例外。
联想的信息化的起步是在90年的电算化，然后电算化从管理会计的需要进一步加大，直到96年我们发掘成本的按单生产非常重要。从财务管理和满足客户需求这两个的因素，驱动我们从97年开始论证ERP、选择ERP。大概用了一年半的时间，98年才选型下来，然后实施用了一年。因为当时我们实施比较早，用了一年多时间把联想ERP推上了使用的部分，基本上是这样一个进程。
从回报的角度，在二零零一年年底的时候，国家经贸委企业改革司在联想召开了一个信息化现场会，当时是主管工业的副总理吴邦国也出席了会议。因为大家都非常关心信息化投入的回报在哪里？对此我们也算了一笔帐，从硬的到软的，其中硬的就是财务的直接回报，基本上我们每年在信息化的投入都是上亿元的，回报能够算得出成本的降低。基于业务的规模，上不上系统都有这个业务规模，然后主要看存货的积压控制、应付帐款的管理。主要是从积压损失的减少和资金占用的减少角度来算，每年的回报是在六个亿左右这样的一个规模。但这里绝不是上系统就一定有，上系统是给了你手段，但能否改进，比如说上了系统告诉你库存周期是72天，然后你天天也不改，还照着做，那这就不会有回报。你必须把库存周期压到20天,大家都知道IT行业降价降的非常快，平均一个礼拜降低百分之一个点的成本，所以如果库存控制的不好，我们大家都知道IT这行是卖鲜果的，卖新鲜水果怎么样？你不及时卖掉的话就烂掉了，就赔大了。但是如果运作的快就会赚钱，这是从回报上能直接算出的。那么间接的回报我觉得远远不止这些，特别是观念的转变，但是这些过程又是非常痛苦的。直到今天我作CIO这个角色，我觉得不是一个很轻松的角色，因为我面临的问题和这些专家都是一样的。人的认识问题、习惯问题、利益问题等等。包括人才，IT企业也同样缺少懂管理的人才，而做信息化必须有这样的一个认识。简单的跟大家来汇报一下。
