——揭秘：IT项目频频翻车的8大致命“元凶”
各位CEO和CIO朋友，我们先来看两个触目惊心的数据：
1.每5个企业项目中，就有1个失败（未达成业务目标）。
2.在最火热的AI领域，企业生成式AI试点的失败率高达 95%（半年内未带来可量化的财务回报）。
我们原以为，告别了瀑布流、拥抱了敏捷和迭代开发，就能摆脱IT项目交付的“黑历史”。
但现实是，项目依旧在以令人难以接受的比例失败 。
作为一名睿信咨询AI与数据转型顾问，我必须指出一个关键事实：今天所谓的“失败”，早已不是技术上跑不起来。而是项目未能兑现预期的商业价值——或者上线即过时，或者用户根本不用 。
这背后，究竟是哪里出了问题？我为您总结了导致项目翻车的8大致命“元凶”。
👇 让我们开始吧。
这是最顶层，也是最致命的问题。
1.为了AI而AI，与业务脱节
项目管理协会的Kathleen Walch指出，企业至今仍在“拿着锤子找钉子”——先爱上一个新技术，再回头强行给它安一个业务问题 。
高管层一句“我们必须用AI做点什么”，就是这种顽疾的最新表现。项目从一开始就与业务战略南辕北辙 。Laserfiche的CIO Thomas Phelps一针见血地指出：
“现实是，往往等到系统上线、成本大幅超支后，人们才想起翻出最初的商业论证再看一眼。”
2.业务“甩锅”，CIO“越俎代庖”
Kearney咨询的Eric Stettler提醒，即使目标一致，只要没有业务领导层来“背锅”，项目照样会翻车 。
CIO的职责是保障技术，但推动流程变革、确保员工落地使用，必须由业务负责人（Business Owner）亲自下场 。如果CIO去干这些事，就成了“尾巴摇狗”的荒诞剧 。
3.业务负责人“挂名”，参与仅30分钟
更糟糕的是，那位“挂名”的业务负责人，“只肯拿出30分钟听状态汇报，确认一切‘绿灯’就签字走人，却从不深入关键决策细节。”
Stettler指出，这种高管既错过了项目偏离轨道的早期信号 ，也未能建立信任，导致问题无法及时升级 。
如果说战略是“方向盘”，那么专业能力就是“发动机”。
4.缺乏专业的项目管理
IT管理专家Eric Bloom指出，那些“不起眼”的中小型项目，常常被甩给业务分析师或其他人 。他们既没有受过正规的项目管理培训，也没有足够的经验和时间 。
而专业的项目经理，在统筹资源、协调排期、落实治理和防止范围蔓延方面，是业余选手无法比拟的 。
5.团队经验不足
“我见过项目因为项目经理没经验而失败。有证书不代表就能管好项目。” Phelps警告说 。新手PM可能根本意识不到，项目每多一周，都是在直接烧掉真金白银 。
Stettler还补充，别指望项目遇险时能临时拉来“高手”救场——“真正能干活的往往就那么几个人，日程早被预定。”
6.低估了资源需求
Genpact的CTO Sanjeev Vohra表示，低估所需资源、人才和工作量一直是老问题 。在AI这种新兴领域，IT领导者因为缺乏经验，说不清到底需要什么技能、成本几何，导致问题更严重 。
7.遗漏关键利益相关者
项目经理Krista Phillips分享了一个案例：一家跨国企业上线新技术，结果“整个规划和项目过程都没带他们玩”，导致一个事业部在系统上线时完全傻眼：“这是什么？”
虽然漏掉整个部门比较极端，但遗漏部分关键利益相关者却是家常便饭，这会导致错过关键需求或法规要求，最终只能“对原本规划的工作、项目等的范围进行补充” 。
这是最隐蔽，也最致命的元凶。
8.极度忽视“变革管理”
SSA & Co.的Nick Kramer强调，他见过因变革管理失败的项目，远比因技术失败的多。
项目不仅需要懂技术和项目的人，更需要懂“人”的变革经理 。他们负责解释“为什么”、对齐激励机制、让员工愿意接受新工作方式。
“变革管理常被当成发发邮件的通信计划，口头重视，实际很难。”
Kramer指出，成功的变革需要CIO或其他高管亲自担任“推手”，并配备真正懂变革的专业人士 。
面对如此严峻的“失败率”，CIO必须从“技术官”向“战略家”和“变革者”转型。
1.拒绝“兼职”，任命“专业PM”
CIO们必须坚持，项目（无论大小）都应由受过训练的专业项目经理负责 。对于经验不足的团队，必须在派工前严格审核其技能，并确保他们能投入所需时间 。
2.锚定“商业价值论证”，并持续复盘
回归本源。项目启动前，必须有获批的商业价值论证 。更重要的是，这个论证必须在项目的整个生命周期内被持续复盘，而不是上线后才想起来 。
3.揪出“业务主责”，并捆绑责任
Stettler建议，高管必须主动“突袭”检查、评审交付物质量 。作为CIO，你的任务是确保那位“业务主责”不仅挂了名，更要对流程变革和员工采用负起全责。
4.把“变革管理”当“一把手工程”不要把变革管理当成“发邮件”。CIO必须亲自担任变革推手 ，并投入专业的变革管理资源 。请记住，项目因“人”而败，远多于因“技术”而败。
那95%的AI试点失败，不是AI的失败，是管理的失败。
我们已经进入了一个新时代：技术不再是瓶颈，而战略、协同和变革管理才是决定项目生死的胜负手。
你的企业，是时候从“迷信技术”的陷阱中走出来，真正开始修炼“管理内功”了。
原文《为什么IT项目频频翻车？》
尽管IT与业务高层之间已实现战略对齐，技术和转型项目仍以令人难以接受的比例失败。IT部门必须吸取教训，才能避免重蹈覆辙。
图片来源：Rob Schultz / Shutterstock
IT组织早已努力摆脱过去项目交付过程中的种种顽疾。
他们不再采用“大而全”的范围、瀑布式方法论和冗长的时间表，而是转向迭代开发、敏捷方法和数周冲刺，以期避免IT史上那些惨痛的大败局。
这些变革确实带来了改善，但大量IT项目依旧难逃失败命运。
衡量IT项目成功的最新公开数据稀少，不过多项调研提供了线索：
项目管理协会《2025年职业脉动》报告指出，约80%的企业项目达成了业务目标——换言之，每五个项目就有一个失败。
麻省理工学院《2025年生成式AI分水岭：企业AI现状》报告更惊人：企业生成式AI试点项目的失败率高达95%，只要半年内未带来可量化的财务回报即被视为失败。
当然，如今的项目失败已不再像几十年前那样拖垮整个IT环境，也极少出现新系统技术上完全跑不起来的窘境——那是IT项目交付黑历史中才有的桥段。
当下所谓的“失败”，是指项目未能兑现预期收益，这是多位CIO、项目主管、研究学者和IT顾问的一致共识。失败也可能表现为：没有回报、拖得太久以致项目上线即过时，或者用户不买账最终弃用。
问题到底出在哪？为什么IT项目依旧频频翻车？以下是最常见的“罪魁祸首”。
1. 缺乏项目管理专业知识
IT管理与领导力研究所执行董事 Eric Bloom （埃里克·布鲁姆）指出，那些投入巨大、曝光度高的项目往往由专职项目经理掌舵，而中小型项目却鲜能享受同等待遇。
于是，这些“不起眼”的项目常被甩给业务分析师之类的员工——他们根本没有接受过正规的项目管理培训。通常，他们既不具备胜任项目经理角色所需的专业知识、培训或经验，也没有足够时间去学习如何管理项目，更别说完成额外的项目管理任务。
Bloom （布鲁姆）断言，如果更多项目交由受过训练的项目经理负责，CIO 们将看到成功率显著提升。专业项目经理更善于：
统筹和调度资源
协调人员排期
让所有人朝同一目标前进——且能在多项目间游刃有余
他们还更擅长落实治理机制，确保项目始终对准预期交付物，防止范围蔓延在无附加价值的情况下推高成本与工期。
2. 与业务目标脱节
尽管多年来一直被告诫“不要技术先行”，IT 领导者乃至业务高层仍常对新技术趋之若鹜。结果便是项目目标与业务战略南辕北辙，多位资深 CIO 和项目经理一致指出。
项目管理协会 AI 参与与社区负责人 Kathleen Walch （凯思琳·沃奇）表示，组织依旧“先拿着锤子找钉子”——先确定解决方案，再回头硬塞一个业务问题。她举例，高管层常见的一句“用 AI 做点什么”就是这一顽疾的最新翻版。
Walch（沃奇） 建议：先锁定具体的痛点或目标，再制定应对计划并构建商业论证。
Laserfiche 公司 CIO、SIM 研究院顾问委员会成员 Thomas Phelps IV （托马斯·菲尔普斯四世）也持相同观点：
“IT 项目启动时应具备一份获批的商业价值论证，并在整个生命周期内持续复盘。现实却是，往往等到系统上线、成本大幅超支后，人们才想起翻出最初的商业价值论证再看一眼。”
3. 缺乏业务端责任人
即使 IT 与业务目标完全一致，只要没有业务领导层“担当”，项目仍可能翻车——全球战略与管理咨询公司 Kearney 技术转型业务合伙人 Eric Stettler （埃里克·斯特特勒）提醒。
Stettler（斯特特勒）指出，必须指定一位“业务牵头”并明确其责任，才能：
保证业务侧资源按时到位
推动流程变革与员工落地使用
若由 CIO 越俎代庖去干这些事，就成了“尾巴摇狗”的荒诞剧。
“CIO 可以确保流程有人认领、领导层目标一致，但最终是否愿意改变运营模式，得由业务自己拍板。” Stettler（斯特特勒）补充道。
4. 缺乏业务发起人的深度参与
仅有业务领导“挂名”负责还不够，这位负责人还必须投入足够的时间参与和监督，Stettler（斯特特勒）强调。
“很多对项目负运营责任的人，只肯拿出30分钟听状态汇报，确认一切‘绿灯’就签字走人，却从不深入关键决策细节。” 他指出，“对未来业务如何运转不愿多花时间是重大失误。”
结果，他们既错过项目偏离轨道的早期信号，也未能与项目团队建立足够信任，导致问题无法及时升级应对策略。
“高管必须腾出时间，深入项目各层级。不能等别人来找你，而要主动‘突袭’检查、评审交付物质量，并在整个生命周期内持续跟进。” Stettler（斯特特勒）建议，“态度必须是：‘趁我还能帮上忙，赶紧把问题端上来。’”
5. 未让所有利益相关者参与
IT项目经理 Krista Phillips （克丽丝塔·菲利普斯）回忆起一个案例：一家大型跨国企业在全球各公司上线一项新技术，却有一个事业部完全被蒙在鼓里。
“整个规划和项目过程都没带他们玩。我不知道（项目领导）怎么漏掉的，但他们确实漏掉了整个单元。系统上线时，对方一脸懵：‘这是什么？’结果项目团队不得不对原本规划的工作、项目等的范围进行补充。” Phillips（菲利普斯）说。她是PMP，现任科罗拉多州 PMI Pikes Peak 区域分会主席。
Phillips（菲利普斯）承认，通常不会漏掉整个事业部，但项目团队确实常遗漏部分应参与的利益相关者，从而错过关键需求、法规要求或可利用的机会。
6. 资源不足
另一个失败原因：低估了所需资源与人才，也低估了工作量本身。
“一直是问题，现在更严重。” IT服务商 Genpact 的首席技术与创新官 Sanjeev Vohra（萨尼耶夫·沃赫拉）表示。IT 领导想拥抱 AI 等新兴技术，却缺乏经验，说不清到底需要什么技能、成本几何、多久能到位。
Vohra（沃赫拉）建议用老办法解决：“设计时要审慎，精挑细选合作伙伴，把细节谈清楚，做好尽职调查，确保范围与资源匹配。”
7. 团队经验不足
Phelps（菲尔普斯）指出，菜鸟团队也能把项目拖下水。
“我见过项目因为项目经理没经验而失败。有证书不代表就能管好项目。” 他说。
例如，新手项目经理可能没意识到，项目每多一周就直接增加成本。“团队得多干一周，客户或厂商得为此买单。” 他解释。
Stettler 还提到另一个坑：以为项目遇险就能临时拉高手救场。“真正能干活的往往就那么几个人，日程早被预定。” 即便专家能插队，也很难抽出足够时间。
几位专家建议：CIO、业务伙伴和项目负责人在派工前，必须严格审核技能，并确保成员能投入所需时间。
8. 忽视变革管理技能
项目不仅需要会管项目的人，还需要会“管人”的人。全球咨询公司 SSA & Co. 应用解决方案负责人 Nick Kramer（尼克·克莱默）表示，缺了专业变革经理，项目多半达不到预期。
“懂变革的人会把激励对齐，让大家愿意接受新工作方式，还能识别并清除采用新技术的障碍。” 他说。他们擅长解释“为什么”，让犹豫的员工迈出第一步。
“变革管理常被当成发发邮件的通信计划，口头重视，实际很难。” Kramer（克莱默） 强调，他见过因变革管理失败的项目比因技术失败的多。“要想成功，需要 CIO 或其他高管亲自担当变革推手，得有真懂如何驱动变革的人。”
作者：Mary K. Pratt（玛丽·K·普拉特）
Mary K. Pratt（玛丽·K·普拉特）是一名驻马萨诸塞州的自由撰稿人。她曾在多家报社担任记者和编辑近十年，多年来报道过各类题材。其作品见于《华尔街日报》《波士顿环球报》《波士顿商业杂志》《麻省理工科技评论》等刊物。如今，Mary 主要报道企业 IT 与网络安全战略及管理，文章多发表于 CIO、CSO 和 TechTarget。Mary 曾凭借在 CIO.com 的政府报道荣获 2025 年度 AZBEE 奖。
译者：小知
