一。企业重组的驱动力

由并购驱动的重组

1、 大企业并购小企业；
2、 规模接近的企业之间的整合，强强结合。

较大企业并购较小企业：以大企业的模式去整合小企业的模式为主要基调，需要平衡的是大企业的模式在被购企业的适用性。例如全国性企业并购区域性企业，多业态企业并购单业态企业，并购企业往往担心的是并购后，被并购企业原来的个性竞争力是否会受到损害，管理团队的稳定性，企业文化的融合度。需要把握控制和授权的分寸。

这种情况下，控制的层次可能是根据情况而逐步的，从财务、人力资源到业务。

强强结合的整合虽然在概念上是一种优势互补的理想模式，但在实际执行中往往是困难重重。首先需要解决的问题是文化和人的问题，要树立新的组织的主体文化，形成真正的团队，在这方面融合的程度很大程度决定了新的业务模式的稳定性和效率。

由自身发展驱动的重组

1、 规模发展到一定程度，原有管理体系已经不能适应，需要建立新的模式。
2、 企业重新进行市场定位从面引起管理模式的转型。

由企业自身发展所驱动的模式转型是内部资源的重新组合。当前许多零售企业面临从区域性的企业向全国拓展的问题，也面临单业态的模式向多业态模式发展的问题，管理架构需要进行重新的设计。一方面，每个业态都具有其营运方面的专业特性，然而商流和物流资源又是按照地域进行分布的，这就使多业态跨区域的企业面临一个棘手的问题：以业态为主体进行全国性发展，还是以区域为主体形成多业态模式？这两种模式各有利弊。

在国外，这个问题也没有一个一致的答案，谈论得相对比较多的模式是矩阵式的架构，即后台资源进行集约共享，如资金、采购、物流，而前台的营运是独立的专业组织。在国内，这种架构还不具备良好的运作条件，由于商物流的属地化程度较高，以区域为主体的架构相对更多一些。

二。信息系统在企业重组过程中的角色

CIO必须对重组的战略背景和目的有清晰的了解，才能定位信息系统在重组中的角色。
在并购的情况下，整合信息系统的目的在于：
1、 对被并购公司经营经果和管理过程的及时了解和监控；
2、 支持管理模式的复制；
3、 使资源共享和集约管理易于实施；
4、 简化IT的管理和维护，发挥集约管理优势。

当企业从单业态向多业态发展时，最初的方式往往是用一套后台体系支持多种业态，或者单独建立每个业态的系统，而发展到一定规模时，前者面临的问题是对业态的专业化支持不够，而后者的问题是难以共享后台的资源，这时，信息系统就需要重建或整合。
这种情况下，整合信息系统的目的在于：
1、 支持不同业态在资金、商品、物流方面的资源共享；
2、 在采购方面支持多级采购的体系架构；
3、 在形成资源共享的同时，形成业态专业化的特点。

三。对系统整合方案的思考

在零售行业，每隔3-5年进行一次大规模的系统更新已经成为既成的事实，每实施新系统，企业都希望这是一次可以支持中长期发展，大规模改造成本代价已经越来越难以承受，而规模发展和管理创新对系统改造的要求又常常使现有系统的运作如履薄冰，因此CIO面临着进退两难的境地。我们这里希望探讨的不是一个非此即彼的结论，而是一些中间过程的探讨。

在并购情况下，最重要的前提是企业具备一套信息标准体系和信息系统模板。当只需要进行强烈的控制时，信息的整合相对简单，只需要实话信息标准体系，并建立系统之间的连接即可。也就是说将统一的编码体系、信息主档以及一些技术标准进行实施，同时采集业务结果数据或报表。

但当需要控制过程或进行模式复制是，最简单的方式就是用模板系统进行替代。一般，财务系统的模板比较容易实施，因为，在并购中，财务是首先进行垂直化管理的专业条线，而且，财务的管理相对标准化程度高。然后，业务系统的替代就存在许多障碍，由于业务流程的多元化程度高，系统需要容纳一定的调整空间，在此过程中，企业需要研究哪些是需要同意的原则，那些是可以个性化的。目前企业实际的情况是，模板系统在不同的下属公司往往在一段时间后被修改成个性的版本。对此，企业的CEO和CIO都需要有客观的认识，系统的统一和个性是管理上集中的授权的体现，在不同发展阶段，存在不同的平衡点，许多系统的重复投入是企业成长的代价。

多业态系统之间的整合最关键的是把握业务资源共享的过程，简单的划分可以有三个层次：
资金共享：资金管理的整合可以通过实施统一的结算系统实现；
物流共享：在采购分开的情况下，如果要求实现物流的共享，简单的方式是将物流中心作为一个大的供应商；但如果同时进行采购共享，则系统整合的程度是采购共享的深度而定。
采购共享：实施联合采购，形成联合采购、业态采购、业态内地区采购的多级体系，如果共享的程度较浅，可以在各系统外搭建一个供应链管理平台，而不需大规模改造原有系统；如果共享的程度较深，则有必要整合成一体化的系统，以保证效率。
无论哪种层次的整合，前提条件是标准统一，这个基础工作是枯燥而艰辛的。

四。实施整合的关键点

实施系统整合的过程中，CIO首先要把握大局的基调，先明确业务目的，再研究技术方案，要为整合营造良好的外部氛围。

整合过程中，同意标准的制定和实施是最艰难的环节，没有完美的标准，标准统一的过程实际上是思想统一的过程。

要客观地根据资源的情况指定方案。每一个CIO头脑中都有一个最佳实践的模型，但能够支持最佳实践的可用资源往往是匮乏的，特别是实施的资源，因此需要合理设定期望值。

要尽量缩短整合的周期，过渡的过程越长，代价越大，就是所谓长痛不如短痛。