于奋飞的名片有些特别：国美电器集团的信息中心总监职位被直接翻译成“CIO”，这在其他公司并不多见。

　　尽管国美在市场竞争中一直咄咄逼人，但信息化却是其一根软肋，门店的迅速扩张使这一情形愈加明显。于奋飞在2006年2月加入国美后，从影响公司效率的最基础的系统入手进行改造，如邮件系统、VoIP系统和内部办公系统等，以使国美的信息化水平能在短期内得到较大提升。

　　独立

　　于奋飞有16年的信息化工作经验，这是一般CIO难以比拟的优势。“信息化建设不仅要匹配公司的发展战略，更要成为公司的核心竞争力之一。”于奋飞认为自己是这一目标的推动者。

　　于奋飞选择加盟国美，一方面是因为高速发展中的国美对信息化依赖性更强，“是我施展才能的舞台”；另一方面则是出于“集团董事局主席黄光裕的信任”。“黄总和我聊了一个多小时，后来他问我：你能不能明天来上班？”

　　说这话时已是2005年年底。国美之所以急需一个经验丰富的CIO，和这一年国美的疯狂“圈地”不无关系。2005年，国美电器用8个月时间收购了哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商和江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络，门店的迅速扩张对信息系统提出了严峻挑战。

　　“我来之前没有信息中心，只是财务部下面的一个小部门。”于奋飞加盟国美后，第一件事就是将信息部门从财务部独立出来。“新国美集团准备用5年时间进入全球行业前三甲，信息化建设要经得起考验。”于奋飞说，“这是我面临的挑战，要用一年时间干三年的活，还要少花钱。”

　　20万人的CCTV 1

　　在于奋飞勾勒的国美信息化框架中，信息系统被分成四部分：ERP部、CRM部、OA部和网络部，分别对应公司的业务部门、客户服务部门、职能部门。“要先把核心业务的架子搭起来，其余的可以随时调整。”

　　“2006年12月正式上线的OA系统是一个全新的系统。”于奋飞说，该系统集传播企业文化、公文快速流转、员工平等交流和内部管理为一体，为的是提高办公效率。“20万人的企业，每天公司有什么动态？这个平台的功能就类似于CCTV 1。”于奋飞告诉记者，“公文流转模块提供了从门店、分公司到大区的各种文件审批，业务申请审批等全部网上流转审批等功能。”

　　“以往申请一个东西需要辗转几个步骤，从店长到总经理到分公司到总公司，等申请下来了，可能已经过了时效。”于奋飞说，“现在给你一个权限，只要登录进去，待批的文件就自动弹出来。”而文件管理方面也方便了许多，“过去采用纸质文件，丢失了都不知道。”

　　OA部的另一个系统是邮件系统，国美2006年5月采用了Lotus Notes，“直接是世界500强的标准。”于奋飞认为，信息系统的建设，方便不是主要标准，能否提高效率和效益才是考量的标准。

　　相对于OA系统，2007年即将上线的B2B平台是国美信息化的另外一个突破。通过这一平台，国美与供应商之间可以完成订单往来，业务数据的对接以及网上财务对账。“网上订单往来能够优化采购流程、提高采购效率；供应商通过国美提供的销售数据，可分析销售状况，制定生产计划等。”于奋飞希望2007年能使主要的供应商全部上线。

　　整合

　　2006年11月，国美永乐合并完成，但双方的ERP部门和系统才刚进入整合期。国美目前使用的是武汉金力的系统，而永乐使用了两套ERP系统：一套自己开发，另一套是数据商业软件。

　　“整合的目的在于管理、销售和营销的一体化，并不存在系统先进或落后之说。”于奋飞表示，ERP贯彻的是资源计划、管理和销售思想，但三套系统并行肯定无法完成统一的贯彻。“国美领导对此事非常重视。我们也制定了详细的整合计划，并且在元旦已经付之行动。全部整合计划在2007年7月初完成。”

　　实际上，整合ERP系统对国美而言并非先例。2005年国美收购黑天鹅电器后，信息中心在2006年就对其ERP系统进行了整合。

　　提及正在使用的金力ERP系统，于奋飞认为其主要优势是“贴近业务”。2006年一年时间，国美信息中心和金力软件合作开发了100项新的应用。“跟最初的标准版相比差不多是定制开发了。”于奋飞说，“新的应用主要以管理、控制和分析为主。”

　　苏宁此前也是金力的客户，尽管目前双方各执一词，苏宁弃用金力还是给于奋飞不少触动。但对于是坚持与金力合作还是整合之后“另请高明”，于奋飞表示“目前集团没有授权我谈论此事”。苏宁信息中心副总监何丹涛倒是坚持认为，“不出一年，国美一定会换型。”而在国美收购永乐之前，永乐信息管理中心的执行副总监高敏也曾经对外宣称，将考虑与甲骨文公司合作，采用其零售业解决方案。

　　国美收购永乐之后，新国美集团的门店数量已经超过800家，在如此庞大的架构下，信息化“牵一发而动全身”。然而，相对于新国美集团“2009年销售规模超过1500亿元”的远景目标，信息化的挑战不过是刚刚开始。