中国的CIO目前似乎陷入了一个进退维谷、左右逢“冤”的尴尬境地，甚至有人这样评价CIO:说懂技术，根本不专;说懂管理，根本不长;搞搞技术，大家鼓掌;涉及管理，无人帮忙;呆在企业，空有理想;离开企业，空手一双;要想改革，当头一棒;要想混混，好事一桩;要想休息，选择退养;要想发展，及早改行。这样的评价虽然有些极端,却也形象地刻画出了中国CIO的生存困境。“有为才能有位”,面对妒嫉、质疑、指责的目光，CIO要想有为，要想在工作中“得道者多助”，就要讲究些策略，熟悉些“运势”之道。
一、谋势之道
《孙子兵法·始计篇》云：“势者，因利而制权也”。势，就是根据有利于自己的原则，掌握主动权。孙子指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”“多算胜，少算不胜。” (《计篇》)在战前进行周密的计算，做出种种趋利避害的部署，作战就能胜利;战前少算或不算，盲目指挥和行动，必然导致战争的失败。凡事预则立，不预则废。在进行信息化建设时，也必须“未战而庙算”，把各方面的情况都计算清楚，再做出妥善的决策，方能保证成功，取得良好的效果。
“谋”势中国古代军事、政治的核心，决胜千里、运筹帷幄、不战而屈人之兵被看作是将领的最高境界。企业信息化也是一个牵一发而动全身的系统工程，战前的谋略也必不可少。没有全局的认识、清晰的目标，信息化就如同盲人瞎马，夜临深池一样危险。
信息化的“谋”就是信息化的整体规划。以前的信息化建设信奉的是“摸着石头过河”，就像脚踩西瓜皮，蹓到哪里算哪里。但信息化的高失败率宣告了这种盲目做法的终结，谋势时代来临。规划对很多CIO来说已经不陌生，也有专家总结出了“IT规划路线图”，是否可以按图索骥暂且不说，最起码CIO已经开始从整体角度和战略高度去把握IT技术，认清企业的轻重缓急，企业的痛处在哪里，企业最需要什么，这就是决胜千里、运筹帷幄的开始。
在谋划阶段，最容易犯的错误是从技术出发，犯技术万能症。事实上，在信息化中，技术可以比作“地球”，而效益才是“太阳”。不能把信息技术这个“地球”当成中心，必须将企业效益这个“太阳”当成中心，地球应该围绕太阳运转。决不能为技术而技术，要使信息技术这支箭时刻指向“太阳”这个中心，保证信息化建设工作准确打在企业目标实现的“痛”处，挠在企业目标实现的“痒”处。
二、借势之道
《三十六计》第二十九计“树上开花”云：“借局布势，力小势大。鸿渐于陆，其羽可以为仪也。”意思是说借助其他局面布成有利阵势，虽兵力弱小，但阵容显得强大，鸿雁飞上高山，羽毛显得更加气度不凡，雍容华贵。一句话，借助外势可以壮大自身，增加气势和力量。
CIO想要在企业内推行信息化，并不是一件容易的事，既说服最高层的老板投资和支持，又让中层管理者认同信息化的价值，甚至还要让企业最底层的操作者明白“信息化是什么、意义在哪”。疲于奔命的CIO就算磨破嘴，也不一定有人买账，何况很多时候，要想说服老板和中层管理者，不是“辛苦”二字就可以解决的。聪明的CIO们就想出了办法，巧借外力来春风化雨，利用自身这个杠杆翘动外界的力量“借势”来推动信息化建设。
第一，巧借外脑启蒙思想。思想启蒙是信息化的第一步，除了CIO自身亲自上阵现身说法外，还要经常找专家、学者、咨询顾问到公司来搞普及培训，通过外脑来达到思想启蒙、深化认识的目的，宁波富达集团的CIO杨玉华在这方面可非常有心得。信息化初期，杨玉华请来外部专家来给集团领导“洗脑”，请他们介绍先进的管理理念、实施信息化的好处以及别人的成功经验。这样旁敲侧击地反映本企业的问题，并就这些问题做一些针对性的解剖，企业领导自然会产生认同感。因为“外来的和尚好念经”，这些专家和大公司的资深顾问比较容易得到老板的认可。在一次次“洗脑”后，信息化理念终于在广大员工尤其是老板心中扎下了根，这个根基一旦遇到适应的环境就会发芽。
第二，迂回包抄说服老板。在信息化发展初期，要想有所突破，取得“一把手”的支持是CIO的第一要务，要说服对信息化并不怎么重视的老板，的确是一个挑战，森达集团CIO刘玉龙巧妙地采用了“迂回包围”的办法解决了这一难题。刘玉龙首先找董事长的儿子，这个上过大学精通管理的年轻人很快接受了ERP的新观念，父子之间的交流肯定能够影响到董事长对ERP的看法。第二就是森达所在县的一个领导，这位领导与森达的董事长是很好的朋友，“信息化可以推动管理变革”的观念经过这位领导一灌输,简直就是事半功倍。还有一个是作为老板得力副手的副总，刘玉龙和他反复沟通了ERP的好处，最后对老板的影响也不小。
第三，“拉虎皮”说服同僚。“拉虎皮做大旗”固然可恶，但CIO如果能够巧借领导之威会起到四两拨千斤的功效，广东某小家电公司负责ERP项目的陈先生非常精于此道。实施ERP时，陈先生到公司时间不长，级别也不高，只是一个生产计划部经理，与财务经理、销售经理等比起来分量要小得多，但陈先生凭借CEO这面大旗巴ERP搞得有声有色。在实施ERP的动员大会上，CEO扬言影响系统实施的就地免职，实际工作中，陈先生并没有到处挥舞这把“尚方宝剑”,而是依靠协调去解决遇到的困难，尽量尊重业务部门的意见，实在推行不下去时，才动用CEO的权威。比如多次请CEO参加讨论、讲话，并及时把讲话整理成册，分发到各部门，造成一种CEO始终关心信息化的氛围，其他部门也就不会轻易阻扰项目的进行。
第四，“统一战线”争主动。项目实施时，仅靠一把手的推动还不够，还要建立广泛的“统一战线”。CIO要用实际行动证明，信息化不是要革谁的命，而是要把人从繁琐的工作中解放出来。因此，CIO要急业务部门之所急，从最需要也最容易突破的环节入手去实施系统，一旦这个部门取得成功，就把它作为自己的“根据地”，与该部门的员工建立同盟，协同该部门的人去说服别人，借力打力，就可事半功倍。
三、择势之道
《孙子·势篇》指出：善战者，“能择人而任势”。这句话是说，善于指挥作战的人，一是“能择人”;二是能“任势”。因此，择人为任势，任势要择人。
信息化首先要“化”人，人是信息化的出发点和落脚点，如果说资金支持是“主食”，领导支持是“补钙”，那么人就是“造血”。巧妇难为无米之炊，没有资金信息化就无从谈起;信息化是一把手工程，领导支持是“补钙”，补钙才能“腰好、背好、身体好”，信息化推动才有力量;而血液是生命之源，只有血液流通顺畅，食品中的营养和补充的钙物质才能够真正吸收。相对于“主食”与“补钙”来说，人的培养与使用才是避免信息化失败的“治本之策”，也是CIO必须要给予重点关注的一个问题。
枪杆子里出政权，CIO在外面要打胜仗，就必须培养自己的队伍,一支坚强的队伍是CIO赖以在外面拼杀的“后院”和嫡系部队。因此，CIO首先要管好自己的嫡系部队，确保“后院”不起火。但这一目标并不易实现，经常听到CIO抱怨：“眼睁睁地看着刚培养好的骨干跳槽，自己却无能为力，因为竞争对手出的价码是自己公司无力反击的。” 针对这一问题，美国强生公司药品部北亚区CIO冯太川提供了一个不妨借鉴的小经验——他的IT部门里有很多是女性，“女性IT员工尽管会有生育休假及照顾家庭的责任，但她们普遍比较好学和敬业，并比较稳定，不会经常跳槽。”
但对于今天的CIO来说，仅仅管好“后院”已经不够了，要推动信息化的发展，CIO要管理和协调多个部门的人员。如果说CIO要管理好嫡系部队已经是一个难题的话，现在要管理这支“杂牌军”就难上加难了。要管理好这支队伍，原新加坡华联银行CIO庄志澄鼓励年轻人“换岗”的做法值得借鉴。庄志澄不仅鼓励IT人员借调到业务部门去工作3～6个月，还鼓励业务部门的年轻人到IT部门工作。庄志澄说：“出去工作的人，如果愿意留在业务部门，还是我们的朋友，因为熟悉IT部门的工作，能很好地支持我们;如果继续回到IT部门，因为熟悉了业务部门的工作，将更容易理解业务部门提出的需求。”
四、造势之道
下棋讲究“弈势”，企业信息化也需要 “造势”，营造万马奔腾的氛围，使领导和业务人员充分认识到企业信息化建设的重要性、紧迫性，动员企业各级领导、广大业务人员共同参与。这时“势”往往比一个具体的应用更重要，即孙子所说：“乃为之势，以佐其外”。
“众人拾柴火焰高”，要调动众人的力量，造出一股信息化的声势，CIO要学会适当“做秀”，以聚集信息化的“人气”。但企业不接受花拳秀腿的“秀”，只能做一些恰当的“秀”，用“秀”来为信息化造势。
造势的方式方法很多，其核心是造成一种企业信息化建设的声势，形成企业员工人人参与信息化建设的氛围和局面。一是通过各种方式大力宣传企业信息化建设的重要性;二是与群众组织合作搞一些企业员工愿意参与的活动和比赛;三是深入企业实际，通过解决实际问题，让企业员工认识到信息化建设的重要作用;四是通过各种形式的培训，帮助员工应用信息技术解决实际问题的同时，提高其对企业信息化建设的认识。大庆油田就是通过计算机应用大赛、企业网应用大赛、“一带十”培训、“信息挖宝”工程、工作三三制等活动，较好地营造了企业信息化建设的氛围，对信息化建设工作起到了很好的促进作用。
“过犹不及”，在造势时要把握一个“度”的问题。事实上，很多公司信息化的阻力是由CIO一手造成的，甚至有时连他自己都懵懂不知，在无意识中就给自己堵死了后路。在高科技的虚幻影像里，有些CIO把自己扮演成信息技术的布道者、甚至企业“救世主”的角色，满口英文缩写、每句话都是专业术语，四处“叫嚣”信息技术带来的变革，这样的“造势”除为自己收获阻力和痛苦、给企业带来紧张空气之外，不会再有其他的益处，结果必然是搬起石头来砸自己的脚。
五、用势之道
《孙子·势篇》云：“激水之疾，至于漂石者，势也;鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。故善战者，其势险，其节短。势如扩弩，节如发机。”意思是说湍急的流水能漂动大石，是来势宏大;迅猛的猛禽能捕杀雀鸟，是节奏迅猛。善战者，来势大，节奏快。像拉开弓弩那样蓄势，像扣动扳机那样突然射出。
在经过了谋划、借势和造势之后，整个公司的“势”已经被鼓动起来，就如一张拉开的弓，这时就要趁热打铁，开弓放箭，直取目标，用足这个“势能”，将信息化推向深入。根据公司的不同，在用“势”方面可以有高举高打、润物无声、快刀斩乱麻等不同做法。但兵无常法、水无常势，运用之妙、存乎一心，各企业要根据自己的情况选择合适的做法。
高举高打：大张旗鼓的宣传、上下一心齐动员，采用搞运动的方法实施系统，在这方面联想是一个典型。为实施ERP系统，1998年11月23日，联想集团ERP项目在公司内部举行誓师大会，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。第二天，在中国大饭店举行“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。在此后的实施中也多次召开大会，推动系统的顺利进行。这种方法首先给全体员工一个心理上的冲击，给所有的部门一个触动，为信息化营造一个轰动的舆论环境，但如果没有强势的领导做后盾，结果往往是恰得其反。
润物无声：信息化会带来管理的变革和商业模式的改进，中国人从古就有求稳怕变的心理，一味的大张旗鼓有时并不是最佳选择，而润物无声的优化却可以起到水到渠成的功效。美特斯邦威上ERP时，只开过一次所谓的“大会”，周成建总裁讲了讲上ERP的信心和决心等。从此以后，ERP项目组就“销声匿迹”了，全部蹲在下面做业务，需要哪个部门配合就与哪个部门沟通，需要对哪个岗位的工作进行调整，就与哪个员工交流。美特斯邦威副总裁王泉庚说：“我们在推进信息化时尽量避免内部大论讨，因为内部大讨论时大家互通了有无，也公开了矛盾，有些人就可能会由于患得患失而给信息化增加不必要的障碍”。培训的时候也是反过来，先找几个基本的业务骨干培训，先操作起来，等到用起来的时候再给整个业务部门培训，这样让大家在潜移默化中接受信息化。当信息化推进到一定阶段，就抓住重点及时把阶段性成果展现出来，让大家从亲身感受中接受信息化。
快刀斩乱麻：水到渠成对很多人来说或许太慢了，而“闪电战”则可快刀斩乱麻，干净利落，烟台万华CIO陈春鸿在实施系统时就采用了这种策略。实施ERP系统时，陈春鸿不是先沟通后上项目，而是“先僵化再理解后优化”。也就是说，先在业务部门强行推广信息系统，业务人员不理解的可以问，但必须无条件使用系统，同时做好相关的培训工作;当业务人员对系统的内涵有了一定认识后，再根据工作实际对系统进行优化，快速实现公司的管理变革。陈春鸿说：“先沟通后上项目，虽然容易得到业务部门的认同，但项目推广时间必然大大延长。因为不同员工的计算机基础不同，对管理及管理信息化的认识也不同。对正处于快速发展阶段的企业来说，市场已经不允许你按部就班地去实现管理信息化，企业要实现跨越式发展，管理信息化也要加速推进。目前对烟台万华来说，时间是第一位的。”先僵化再理解后优化，然后实现企业的管理变革和管理信息化策略，这样做是捷径，但要以CIO在企业中的强势地位作为保障，否则将可能激化IT部门与业务部门的矛盾 三依中文网 www.3eeezw.com 三依。
