一家服装企业的CEO和CIO两个人为了一件事而争执不下。CEO看到RFID技术大热，想要运用到服装的盘点中去，但CIO却无能为力。他也有自己的理由：衣服是一堆堆放着的，用什么样的读写器都没法读到服装的标签，这怎么解决？

CEO很疑惑，带着问题来请教清华大学经济管理学院的朱岩教授。朱岩感慨，这就是CIO业务理解力的欠缺。换个角度来看，CIO完全可以质疑流程：难道衣服一定要堆在那里吗？把衣服挂起来问题不就迎刃而解了吗？

改造业务流程的意识仍是目前许多CIO所欠缺的，惟有自发地找到业务的可改进之处，才能逐渐拓展自己的业务能力。

准确预测未来

联合包裹服务公司（UPS）1907年成立于美国，作为世界上最大的快递承运商与包裹递送公司，如今已拥有 426 亿美元资产。现在，UPS管理着200多个国家和地区的物流、资金流、信息流，建立起了一套庞大的IT系统。

物流企业特别需要稳定的基础架构，这和业务特点分不开，因为它们的物流量和数据量是随时变化的，通常都随着节假日的到来而激增。

UPS日平均运送1500万件货品，一旦进入12月，这个数字就增长到了2000万。业务量的陡然增大给各个部门都带来了压力，但顾客不管这些，他们需要的是和平时一样熟练可靠的服务。所以，对未来业务做准确的预测成了IT部门的工作之一，他们总是处于快速调整中。

在UPS的CIO大卫·巴纳斯（David Barnes）看来，IT问题已不是技术问题，而是商业目标中的一部分。2006年的旺季刚过，大卫就开始为下一年的计划做准备，不间断地搭建业务周期框架，比如制定灵活的递送时间表，给客户提供准确的服务和信息，给员工提供技术支持。

前几年，上网查询、跟踪快件还不流行的时候，UPS的网站只有百万人次的日登录量，现在这个数字已经超过了2600万。如果不是在最初建立起了正确的体系架构和基础结构，就不可能保证系统现在良好的可靠性和可拓展性。正是这种反馈驱动了新的业务模型，大卫意识到，如果想要服务更好，首先要更可靠。

他们精心打造了一个定义旺季需求和流量的流程，包括各种方式：航空、公路、铁路、水运，以及国内外和夜间快递。

IT人员从长远角度对业务进行规划，并设计了流程的规模，这些都是根据过去的数字预测的。在确定这一切之后，UPS选择了IBM来搭建技术架构，从而把IT的创新“翻译”成业务的变革。

快速应对变化

2000年，《财富》曾这样报道技术给UPS带来的转变：“UPS从一个没有技术的物流公司，变成了一家做物流的技术公司。”科技反而变成了企业的立足点。

大卫说，如果只会给一个项目或程序搭架子，只会维护服务器的正常运转，那永远都无法向管理层提交出可用的策略。作为CIO，也要能看懂财务报表并了解市场，这样才能参与决策。其实CIO甚至整个IT部门都能参与到业务的创新中去，因为创新有赖于可靠的IT架构，而CIO手里掌握着这一切。

UPS的每家特快专店都配备了身着统一制服的特快专员，帮助用户打包、标签，并且在30分钟内上门取件。表面上看，业务关注的焦点在于带来最快收益和有效地解决客户需求，时刻为让顾客满意而服务，而它背后，正是IT的关注所在—怎样提高效率，怎样改进现有产品。

在UPS，业务创新的原动力往往来自于司机，来自于做包裹分类的第一线业务员，甚至来自于行政人员和顾客。大卫的工作一直在变化，因为这些业务需求的组合是变化着的，市场和竞争对手也是变化的，所有公司都在调整战略、学习新技术。所以，在IT搭建的流程里，最关键的一点是快速应对变化的能力。

市场的商业环境随时在变，对IT投入的资金和精力随时都有可能需要调整。IT投资面对着太多值得投资的创意和机会，在UPS，他们是这样做的—捋顺并过滤所有的方案，然后选出最紧迫的那个。

UPS包括多重等级的管理流程。其一是代表公司主线的业务和职能管理委员会，它作为一个整体听取建议，判断是否符合企业策略，决定资产分配的限制，确保有发展潜力的项目处于较高优先级，并得到了充足资源和资金。

创新源自CIO

从前，IT更多的是被当作一个工具，而现在已经变成核心竞争力和业务创新的原动力。这种环境变化使得CIO的使命也随之发生转变。原来的CIO只能被称做“首席基础设施官”（Chief Infrastructure Officer），专门负责企业基础设施建设，现在则要转变成“首席创新官”（Chief Innovation Officer）。

2006年，IBM曾在全球范围的765家企业的CEO（亚太区约占16%）中做了一次调查。大部分受访的CEO都认为，创新是未来成长必需的能力。除了产品创新、流程创新之外，业务模式的创新开始得到CEO们的普遍关注。

因为它可以从根本上改变公司的增值方式，牢牢抓住客户和市场。同时，越难以商品化的东西就越难被拷贝，业务模型的创新就是如此，它帮助企业拥有更长的时间保持竞争优势。更重要的原因是，财务分析揭示，关注商业模式创新的企业在盈利增长方面（每5年为一个周期）明显胜过其他企业。

今年，IBM又召开了CIO领导力论坛，170位参加调查的CIO都表示，需要CEO以及其他业务主管的支持才能提高效率。84%的CIO认为技术将给他们的行业带来巨大变化，并能增强竞争优势。然而，只有16%的CIO认为他们的企业已充分发挥了IT推动企业转型的潜力。他们无法提出有说服力的商业计划，并争取到企业上下的全力支持，是造成障碍的主要原因。

在中国，业务创新起步较早的企业里，最初大部分的想法、思路创新都是由占据强势的CEO提出来。现在，CEO渐渐发现这个担子不能由他一个人来扛。他们有的选择了CIO来辅助，有的则选择了信息服务商来扮演其中的角色。

其实，CIO自身有着强大的优势，除了CEO以外，CIO是惟一一个从生产到销售、人事、财务都会涉猎到的一个管理者。当企业转型，需要加强部门间的协同合作时，CIO有条件从一个职能部门的经理人，发展成为企业范围内宏观业务的领导者。

除了做战略思想家，CIO还应该是变革的推动者和一个好的商人，有商业的视角和洞察力，清楚怎样的投资能带来更大的收益，能够看到技术对企业未来业务转型方向的影响，这是目前CIO们最缺乏的。CIO往往都是技术能手，却没有商人的眼光。