多上几个加工中心不上ERP，或上一台加工中心同时上ERP，笔者更倾向于陈金星的意见即第二种方式。

通过信息化手段完成公司转型，并强化了信息中心的力量，外聘技术主管。事实上，信息化要纵深展开已摆在武宁包装老板的议事日程上。

浪费、冒险与系统思考

总工何援朝一点也不认可，他说，未来我们只保留几个加工中心，当然，档次也要越来越高，普通部件的加工要放给其他厂去做，甚至是同行去做，这样才能更大限度地发挥自己设计与品牌的优势。

总工把眼光盯在一点上，认为只要上几个好的加工中心，一切都会搞定。现在的设备要淘汰，还要投入大量的资金，这显然有些破费。如果没有足够的论据支撑他的设想，就是在冒险。我们据此看到的结果只是最大限度地“发挥自己的优势”，明显缺乏系统思考。

吃饭穿衣量家当，在条件有限的情况下，一定要慢慢来，稳扎稳打。

何况公司已明确认识到这一点：要用好加工中心，最好将CAD/PDM系统连接起来，要它们都发挥作用，就是要ERP将他们连起来。当企业发展到一定的阶段，常规的管理显然不能满足现实发展的需要，所以实现规范化、标准化的管理就成为迫在眉睫的议题。无论是从管理、生产、销售、服务、还是从行业竞争等大趋势来说，如果不用信息化来进行相应的改造，就无法适应大环境发展需要。

ERP与准时化生产

时至今日，对大多数企业来说，ERP已不是陌生的概念。它是以企业为主体，整合企业内外部资源进行有效的计划组织和科学运作管理的思路和方法。通过ERP把供应链上的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、增值流等集成起来，实现资源优化和共享，全面提高企业竞争力。

准时化生产（JIT）因为丰田汽车的成功而名扬世界，其目标是准时、低成本、高效率、高质量并且最大限度保障顾客满意。保证资金流、信息流、物流、工作流的畅通，杜绝浪费，合理利用企业资源，消除无增值的劳动，比如：过量生产、多余的工序、多余的动作、多余的移动、多出的库存、不良的产品、无须的等待。

要实现准时化生产，没有ERP是不可想象的，一般说来如实现JIT期望达到如下效果：

1.人力资源的优势，全员劳动生产率是实施前的2倍。

2.新产品开发周期缩短，可减至1/2或1/3。

3.生产过程在制品库存大大减少，可减至一般方式下的1/10。

4.成品库存低，可降至原有方式下的1/4。

5.产品质量提高，可提高3倍。

企业要转型，更好地发挥现有设备的能力，不实施整体的信息化工程是很难奏效的，很显然ERP正是解决这个瓶颈的利器。

ERP真正实施起来一定不会那么顺利，但重要的是跨出这一步。

决策之后

“如果将网络拉到车间，将生产任务和图纸呈现到工作现场，不仅实现了加工中心的部分功能，还能实时地了解到加工进度，这个行业不需要太精密的加工中心，最多一台就够了，专门处理精度要求高的零件，根本没有必要将大部分生产任务安排给加工中心去完成。这样总投资600万元以内，软件、硬件以及加工中心都有了。”

选择这个方案，就有了结论，但问题远没有那么简单。软硬融合，更重要的是一个系统工程应怎样开展？实施ERP有三项重要内容要做：第一是培训，第二是培训，第三还是培训。只有从认识上得到转变，问题才好解决，项目才能顺利。人员的培训不仅针对直接参与信息化项目建设的员工，而且要对企业进行全员培训。上至董事长、总经理，下至普通员工都需要就ERP的意义、实施的必要性、以及关于ERP的基本知识技能和预期效果等内容接受培训。

全员培训的重要性在于使企业全体员工对信息化尽快形成共识，增强员工的参与积极性，提高信息化建设过程的透明度，有利于正确制定建设方案和选择技术路线，降低决策的风险，提高项目建设成功率。

至于培训的形式可多种多样，有企业实施ERP过程中举行了大面积的“网络飓风”、“绿色风暴”、“红色旋风”、“金色光标”等不同形式和内容的活动，为实施推波助澜，取得了较好的成效。

另外，当前国内外IT厂商的产品质量、服务水平参差不齐，建议在第三方信息咨询服务机构的帮助下，慎重考察厂商的产品性能，最重要的是看这个产品在同行业中有没有成熟的成功案例，能不能将ERP与CAD/PDM真正连接起来。不要让企业成为厂商的试用案例，这是降低项目风险使项目成功的一个重要问题。