笔者从以前那家客户离职后，进入了一家软件企业，开始从事ERP实施顾问工作。在软件公司内部进行了几个月的基础培训，同时，也进行了一些项目的跟踪处理工作。半年后，开始独立实施ERP项目。

　　笔者独立实施的第一个客户是一家机械企业。这个客户主要生产大型的机械设备，如绣花机等，在同行内享有一定的名气。很多企业要他们的设备时，都要提前几个月订货。该客户年销售收入在8亿人民币左右。但是，其由于是从手工模式发展起来的，所以，其信息化基础非常的薄弱。在ERP项目实施前，其很多员工都是几个人合用一台电脑，其采购单、入库单等都还是手工填写;财务部门也是手工作业，没有财务管理信息系统。可以说，ERP项目是这个客户信息化工作的开端。

　　我们公司跟他们是在年底前签定的合同，起先，这个客户要求我们的实施顾问在年底就开始ERP项目的有关工作，但是，笔者觉得现在开始不合适，因为离放年假只有半个月的时间。如果现在开始项目的话，由于中间会有近半个月的年假，担心年假过后，员工早就把ERP的相关内容忘的精光了。那还不如等来年，在正式开始项目，如此一鼓作气，或许对项目更有利。客户接受了我的建议，在下一年正式开始项目。

　　第二年，企业一开工，企业经营进入正规后，笔者就如约开始ERP项目。首先，笔者建议企业成立一个项目小组。但是，在建立项目小组的过程中，项目小组的负责人选不好，大家都推来推去的找各种借口，不愿意做项目负责人。总经理推荐生产厂长做项目负责人，生产厂长借口说自己不懂得财务方面的内容，销售、物流部门的不归自己管等理由，推脱;又推荐让副总做项目负责人，但是副总又推脱说自己经常出差，同时，对信息化方面不了解，副总推荐让IT部经理做项目负责人。总经理征求笔者的意见，笔者说，项目负责人不一定对企业的整个情况都了解，主要是满足三个条件，一是在企业内部有权威，能够让其他人顺从，二是要有足够的时间参与项目，如项目的日常会议、项目流程重组等;三是要有足够的权利，能够调动ERP项目所需要的资源，若其本身没有这个权利，则至少总经理要赋予其这个权利。同时，一般来说，我们不建立信息部门人员作为项目负责人，因为其对企业的相关管理流程认识的不够深入。所以，笔者建议可由厂长担任这个负责人的岗位。客户接受了笔者的建议。

　　笔者在实施这个项目是，感触最深的一点是，该客户的基本资料整理的非常充分。这个客户虽然没有什么信息化基础，但是，其有关的基础数据，都记录的非常清楚，厚厚的几大堆数据，一目了然。如每种产品的物料清单，每种原材料的供应商及其产品价格，每种成品的工序资料、工时信息、成本信息等，都由详细的记录。这就为ERP项目基础资料的准备工作，节省了很多时间。后来笔者只要求企业讨论编码原则，在公司范围内成立一套切实可行、统一的编码体制，而其他基础资料基本不用在另外收集。

　　但是，项目也并非一帆风顺。后来，顾问遇到了一点小挫折。一是在项目实施后期，客户要求变更项目范围。在前期的项目规划时，客户并没有要求上质量模块和工序模块，但是，在项目接近尾声时，客户又提出要上这两个模块。对于笔者公司来说，这当然是好事情，他们可以多收到一些款项，但是，对于笔者来说，确实非常的麻烦，因为笔者不得不调整项目计划，因为质量模块与工序模块都是中间模块，其实施的好坏，影响到其他模块的应用。后来顾问权衡利弊，还是决定先把预先的模块实施完毕，而把质量模块和工序模块放在ERP项目的第二阶段实施，而把原先放在第二阶段的成本模块和排程模块，相应的往后挪，放在ERP 事实的第三阶段。

　　另外，该客户有些流程，不符合相关法律的规定，甚至是抵触法律的，但是，对于企业来说，要么是不可避免的，因为是公司客户要求的;要么确实能够给企业带来收益。如有些客户要求，发货时是发给一个公司，但是，公司在开票与收款时，又是另一个公司的台头，向另一家公司收款，这是客户的要求，虽然客户有避税的嫌疑，但是作为企业来说，没有选择，只好无条件的接受，毕竟客户是自己的衣食父母。而这家企业跟供应商的关系也比较特殊，一般企业下采购单后，供应商送货后，不能马上确立应付帐款，而是要等企业把存货用掉后，才能确立应收帐款，也就是说，在企业没有用掉这些存货前，这些存货最多只是企业待为保管的材料，不能算做企业的资产，也就不能确认应收帐款。这也是与相关政策违背的，但是，这一招确实可以给企业节省不少成本，在国内企业，应用的也比较普遍。

　　顾问总结：

　　优势分析：

　　1、客户比较容易接受顾问的正确建议。如企业原本想在年底开始项目，但是，在顾问的一番分析与建议下，企业同意调整项目计划，在下一年初开始项目。这说明，客户一开始就比较相信顾问，这为后续的项目实施起了一个好头。做过项目的都知道，顾问作为企业的空降兵，如何迅速取得企业的信任，得到企业的认可，这是非常重要的。如此，以后企业的项目组才能听从你的调遣。而该客户在一开始，就能够这么容易接受顾问的建议，可见，其一开始就对顾问非常的信任，这无疑是ERP项目成功的一个好的开端。

　　2、在项目小组的过程中，客户接受了笔者的建议，让企业的一把手-厂长担任了项目负责人的角色，而没有让IT负责人担任项目负责人。“一把手工程”的观念，已经深入每个ERP顾问的心中。一把手在ERP项目中起的作用，已经路人皆知。客户原本想把项目负责人的角色让IT负责人来承担，后来在笔者的努力下，改变了初衷，而让厂长承担项目负责人的岗位，并赋予他调配原本不属于他管理的销售、物流部人员的权利，这为后续ERP项目的成功开展，起到决定性的作用。

　　3、客户基本资料比较齐全。在ERP前期工作中，最让顾问头疼的问题就是客户基本资料数据不全。如客户以前没有产品物料清单时，要重新整理收集，那非短时间能完成事情，又如产品的工时信息，也要经过想当长的时间的统计才会准确。这些都会影响项目的进度问题。但是，这些问题在这个客户上都没有出现，因为客户预先把这些数据都已经准备的非常完善。

　　劣势分析：

　　1、客户没有信息化基础。由于在ERP项目实施前，客户的信息化作业为零。很多员工在ERP项目以前，连电脑都没有。这对ERP项目的开展，非常的不利。一方面，ERP项目的实施，首先需要硬件的支持。而因为该客户电脑严重缺乏，如采购部与销售部共用一台电脑，这对于ERP项目来说，肯定行不通的。为了顺利推广ERP项目，该公司一次性采购了10几台电脑，包括一台服务器，花费了近10万元钱。而财务部门又把这笔钱也算到ERP项目的成本中去，这就造成了ERP项目成本的虚高。另一方面，由于员工没有信息化的基础，所以在后续的ERP培训过程，有些基本的操作笔者要讲多次，用户才能理解并操作，相关的信息化理念，如流程的标准化、自动化等等，笔者在培训，花费的精力比其他的客户都要多，所以，项目前期进度比较缓慢。

2、在为企业决定项目负责人的过程中，笔者由于经验尚浅，犯了一个原则性的错误：轻易为客户决定事项。在咨询业中有个最大的禁忌，就是顾问不能代替企业管理者，为企业做决策。笔者由于开了这个不好的开端，在以后项目实施的过程中，他们遇到问题或争议时，就让顾问给他们做裁判，是谁对谁错。还好，后来笔者在跟同事的交流中，发现了这个问题。就把这个裁判的角色，还给了客户的项目负责人，笔者只是对问题提出相关的解决方法，而是否采用、采用哪个方法，由企业自己确定。

　　3、项目后期范围的变更。我们都知道，ERP是个有机的整体，其各个部分的模块是紧密的联系在一起的。当项目快接近尾声时，客户临时要增加新的模块，或者减少原由的模块，这对ERP项目来说，影响的不仅仅是本身一个模块而已，有时候，要影响三个甚至更多的模块。所以，在ERP项目是，对于ERP 项目范围的变更，无论是增加还是减少，ERP实施顾问要尽量的限制。

　　4、存在较多的特殊流程。一般来说，企业的管理流程越规范，ERP项目进展越顺利，相反，企业的个性化需求越多，项目就越复杂，项目周期相对来说，也就越长。这家客户有些流程是比较反常的，但是，作为企业，确实也不能更改。在后续实施时，笔者究其原因，跟企业相关负责人进行深入了解后，做了一些折中的解决方案，避免了二次开发。如对于客户收货与付款不一致的情况，笔者建立企业通过总分公司来进行解决，即把货发给分公司，然后向总公司收货。虽然说这两家客户不是真正的总分公司，但是，企业可以把它想象成如此。又如，企业跟供应商的应付款问题，笔者建议用户通过借入作业完成。一开始入库时，企业当作只是向供应商借入材料，当材料用掉时，就好象借入的材料毁损了，那企业只要赔款给供应商(应付帐款)，如此处理，可以减少二次开发的数量。笔者这边顺便说一句，顾问的经验，对于ERP项目能否成功来说，也是非常重要的。如顾问刚开始，并不清楚这两个流程进行如此处理后，可以用少量的二次开发需求来完成，后来是笔者求教了前辈，才发现原来还可以通过此种方法来解决。要不然，客户要掏工作的钱来实施这个项目，而且，对项目的最终进度也会有所影响。