在一个理想化的世界里，CIO们能够从容应对源源不断的各种新需求，让公司获得新的或增强了的业务能力，从而满足其客户——IT为之服务的业务经理——的期待。

　　理想情况下，各种需求都具有清楚的描述和充足的细节，因此很容易估算出需要投入的资源;在交付解决方案的时候，每一种新功能都与最初的需求描述相吻合。资源的均匀分配将不是问题，因为对各种新的IT业务能力的需求会被依次提出。技术更新周期也绝不会妨碍公司的运作，因为各种IT基础设施和业务解决方案平台都将拥有良好的结构设计、抽象性和模块化。通过采用标准化和一致性的架构，解决方案的复杂度会被降至最低。

　　这样的话，公司就能采用各种各样的新技术，而这些技术都将具有令人满意的成熟度、稳定性和投资回报。CIO们从此就能过上幸福的生活了。

　　但在现实世界中并不是这样。

　　现实中，公司的运营并不具有简单的周期性，因此通常看来各种需求总是源源不断地来自四面八方。CIO们很难对这些需求进行优先级排序，也就很难有效地分配各种资源。对各种新能力的需求又是如此迥然不同，以至于很难采用一种前后连贯并且设计良好的解决方案平台和技术基础架构。

　　业务经理在提出需求的时候，并不仅仅说自己需要“什么”，还会提出应该“如何”建立解决方案。各种厂商也都在向IT部门兜售产品，从而破坏了现有的各种标准，增加了操作的成本和复杂度。

　　解决方案的提供途径由此变得纷繁复杂。CIO们被迫过上连续不断的麻烦生活。

　　没有灵丹妙药可以解决现实世界中的这些挑战。CIO们毕竟已经花了30多年的时间试图解决上述问题;他们都是聪明人，如果这些问题真的容易解决，就不会拖到现在了。但仍然存在一些经过时间检验、却未被广泛认识到的实践经验，能让CIO们的生活变得轻松一点儿。采用这些经验并不会让CIO们的生活变得完美，但会让他们减少许多困扰，并让IT为公司业务的成功贡献出真正的价值。

　　需求管理

　　最关键的一条实践经验就是，应该采用一种规定明确、容易理解和始终如一的需求管理过程，对新增或加强业务能力的各种需求进行协调。

　　对于新增或加强业务能力的许多需求都有通用或重叠的解决方案，但CIO们只有在分析了足够多的需求并看到了其中蕴含的模式之后，才能发现这些共同之处。这里的一个最佳实践就是CIO们应该主动出击——深入地了解公司的业务，与业务经理们探讨他们的需求是什么，并采用这些管理者所使用的专业语言。

　　由于IT并不总是受人欢迎的，上述最佳实践也并不总能轻易做到。但CIO们应该抓住其中关键的一点：要对公司当前的和长远的业务需求有一个整体的了解，并涵盖尽可能多的业务部门。这样一来，CIO在解决问题或提供解决方案时就能避免或尽量减少眼光的局限性，在向公司的其他用户提供或准备提供解决方案时也有机会做到重复利用。

　　除了要与公司管理者进行沟通，CIO们还应该设法了解业务的发展战略和期待的业务成果，从而对业务目标有一个更高层次的认知。这将有助于设定各种业务需求的优先级，从而更有效地分配资源。

　　竞争对手的相关信息是业务构思的另外一个丰富来源，因为可以从中获知公司的竞争对手认为哪些业务能力是值得投资的。IT部门搜集和分析这种信息通常比业务部门要容易，因为技术厂商经常会跟客户公开谈论自己正在为其它公司做什么项目。尽管这些厂商通常并不明确指出采用的是什么技术或者采用的原因是什么，但头脑敏捷的CIO们仍能做出成功的猜测。

　　另一项最佳实践就是CIO要对新增或加强业务能力的需求进行评估，看它们能否用新兴的、或已成熟但尚未被广泛采用的技术来满足。然而重要的一点是，不要直接跳到技术解决方案的细节问题上，因为这通常是由技术专家们来讨论的。

　　CIO们最好先理解哪些业务能力是公司管理者所需要的，然后才开始寻求解决方案。例如，公司的管理者如果想知道在任意时刻有哪些员工在办公室以及每个人是否都在工作，就需要人员在场及身份确认服务，尽管他们此前可能从未听说过这种服务，或者不明白技术专家们用来描述这些服务的专业术语。