厂商往往只站在自己的立场去推它的产品，而不是放在用户角度上……把客户最核心要解决的问题弱化，回避……

编辑：孙丽艳

从初次拜访结识位于上海浦项商务广场的 sas（赛仕软件）时，脑海里就留下了一种特别的印象。也许是因为静谧的办公室里，很少看到员工的来来往往；但是，你想要约见的那个人，却从来都会准时地出现在会客室里，让人切实地感受到技术人员的工作和生活。而另一种特别地好奇感来自于外界为数不多的对SAS的描述：“不管你以何种方式接触sas，不管你接触sas已经多久，‘sas是什么’始终是一个几乎无法回答的问题。”

[一块业务的支撑和智能的分析，其涉及的业务群以及IT架构都是不同的，所解决的问题，也不是一个层面上的问题。]

正确认识BI

现在，对于企业的管理者，提起ERP等这类我们熟悉的信息系统，大概没有人不知道。从应用上来说，从最初的人们普遍一方面对于ERP望而生畏而另一方面又跃跃欲试的矛盾心态，到如今大多数企业都已经进入了相对理性的面对，经历了一个不算短暂的过程。

而我们之前做的一些业务支撑系统，主要的目标是为业务服务的，无论是ERP还是一些财务系统，销售系统等等，其核心都是协助业务人员做业务处理的。这也就决定了每个业务系统的目标都是部门级的，在内部成体系的，自我完备的，但是如果是跨部门的应用，问题是不是一个部门能解决的呢？比如，当我们在实际应用中有报表需求的时候，我们就发现各个系统之间可能存在着编码不一致，标准不同，数据处理复杂等一系列问题。

“所以，对于跨部门的应用，需要一个更广泛的系统架构来之支撑。”sas中国区解决方案的张经理认为。“比如，举例来说，我们想要做需求预测，对于企业ERP系统来说，最多是存储了半年来的销售生产情况，而我们可能需要一年甚至更早的数据来支撑我们的决策，这时候，我们的需要就不是ERP所能解决的了。”一块业务的支撑和智能的分析，其涉及的业务群以及IT架构都是不同的，所解决的问题，也不是一个层面上的问题。这也是数据整合方案或者说BI被企业所认知并产生需求的原因吧。

什么时候上BI更合适？

当然，无论是大企业还是小企业，对于管理者来说，基于业务运作层面上的决策支持，总是必要的。但是不同的企业，经历的发展情况不同，面临的问题也不同，信息系统建设基础也有所不同。对于数据整合，最初也是最为关键的第一步大概就是基础数据的质量。我们常说：“garbage in， garbage out。”言外之意，基础的数据质量保证不了，基于此的分析也就捉襟见肘了。同样，曾经，一位企业的CIO也对企业BI和数据仓库何时进行的问题遭遇困惑，一般来说，大家通常认为BI只有在企业信息化达到了一定的层次才开始部署的。

而他们的集团企业却确定是先计划上BI，数据仓库、协同办公等还有DRP等系统。带着疑惑，他咨询了两位业内专家：一位是国内知名的咨询公司的顾问，博士；另一位是国内某知名分销软件的总经理，银行系统出身，是IT方面的技术专家。却得出了相反的两个结论：一个说先有后好，形成正反馈机制；另一个却认为先上BI的确不可行。 “从我们实施的角度看，每个企业的情况是不一样的，如果是一个小型企业的话，我非常能够理解，他们在IT上的投资不可能那么大，一下子做两个或三个业务并行的系统，精力和资金肯定都是不够的，同时还会导致各种各样的问题发生。”张经理说，“所以，大多数小企业可能会选择先从业务支撑系统入手，等将业务支撑系统搭建好了，数据搞到手之后，再考虑其他的报表体系等，一步步推进。”

那么，反过来，对于大型的企业，显而易见的不同，大型的企业多是集团型的企业，其管理和组织架构的复杂程度也可略见一斑。尤其是刚刚成立的企业，其发展一步也不能走错；所以，对于管理者来说，一定是能够越早把握企业的发展方向就越好了。那么，是不是也要等到业务系统搭建好了之后再上BI呢？

我们知道，一般大型的企业，信息系统建设周期很长，可能需要一两年甚至更长的时间来完备。如果对于一个企业老总来说，三年才能建好ERP系统，我要等到三年之后才能进行决策，而期间就只能靠开会，拍脑袋决策的话，对于大企业的管理是非常危险的。同时，ERP不是完美的，三年后是不是也可能有这样那样的问题。“对于大型企业来说，不能说同步建设吧，至少应该有2-3个月的交叉期，用t和 t+2 或者t+3 的方式可能对于企业的发展比较有利。”张经理认为，一方面是企业管理者不可能一直拍脑袋来决策；另外，这种t+n的方式，使得企业在BI的建设过中，也可能会发现交叉同步的意义在于其对于ERP建设的一个借鉴作用。比如很多企业会在建立一些辅助表的时候，对于代码跟踪维护过程的忽视，这种建设的方式，可以对ERP建设有一个提醒的作用，避免后续更多的一物多码等问题的发生。所以，总结来说，如果大型企业建议准并行来合适，小型企业串行开发问题也不是太大。

[“当然，钢琴还是钢琴，要弹得好，需要下得功夫也就越多”]

如何弹好这架钢琴？

我想很多 ‘sas的是什么’的问题，正是源于此吧。在谈论sas好不好用的问题上，有的人把sas比喻为一架钢琴，也就是说上手不容易；但是，它能弹奏出更加优美的曲子。在张经理看来，这是一个历来以久的问题，毕竟，一个高端的应用，需要一个高端的技术来实现，如我们所了解的很多sas中国的客户，都是些比如像电信等这样高端的客户。然而，我们知道，对于大多数国内企业来说，如果按其比例，可能90%的企业用户是基于报表需求的，5%的用户是做OLAP的，3%的用户有统计需求，只有2%的企业用户有数据挖掘的需求，那是不是意味着‘高端的’sas会放弃这庞大的报表需求市场呢？前一段时间看电视，说是有个人就发明了这样一套工具，帮助弹钢琴的工具，在钢琴的背后有一个机器，它会将老师弹琴的过程完整地纪录下来，于是，学钢琴者能够完整的看到键如何操作，很利于自学。“我们也在朝这个方向在努力，”张经理说，随着技术的发展，手段的辅助，sas也希望能越来越多的辅助低端的客户做一些工作。希望能够提供更傻瓜似的操作界面和环境，“当然，钢琴还是钢琴，要弹得好，需要下得功夫也就越多”，难怪有人会感叹于sas的客户，要有比sas员工更专业的研究精神，所以说sasor更为博大精深。

从这点来看，我们也发现毕竟，在中国，对于报表需求的数量最大，是一个事实。sas在02年之后服务不断转型的过程中，也意识到不同层次客户需求的情况，所以，面对各个层次的客户都有。他们在为客户服务的过程，不如说是一种导入sas理念的过程；否则，sas本身的博大精深也不是那么容易体现的了。再者说来，还有基于环境的认识吧，如果一味的以高端的形象去打开市场，倒不如一步步地去引领这个市场，企业会经历一个不同时期关于数据整合方案的要求，可能他们目前只是应用了报表，而未来五到十年的规划却是成体系的。所以，难怪，sas会自豪的说，能提供全套的解决方案的企业，唯独有我们sas。

正确看待IT项目的核心价值

以前，在《AMT前沿论丛》的一些文章里，我们也有提到过一些企业，尤其是一些民营企业的老板，对于信息化类项目的小心谨慎。究其原因，无外乎对于其投入后回报预期的不确定性。当然，如果信息化项目的投入仅是从ROI的角度上来考虑的话，对于企业来说，未免有些偏颇，甚至有些浅显。在张经理看来，如果仅仅从报表的角度来说，我们是很难看到它带来的直接效益的。因为报表毕竟关注的对象是过去，反映的是过去，报表无法解决未来的问题。所以，我们需要做一些分析预测，从而发现问题，并用已有的工具来解决问题。例如如果我们的分析工具能告诉电信客户，哪些套餐赚钱，哪些用户更适合用这个套餐，如何防止用户流失，如何采取措施等等，那就是价值所在了，否则报表毫无意义。当然，我想，企业的发展是渐进的，在发展中产生的管理需求需要面对，同时，也要考虑到企业的可持续发展。

谈话结束的时候，回来的一路上我都在思考和回味，短短一个小时的时间，这位身着t恤，开朗健谈的张经理如何通过他特有的方式，向我们描述着他对数据整合领域或者说是对BI的认识。自从计算机专业毕业后，他就一直在专注于这个领域，他笑言自己跟客户都是这样不停地交流的，已经习惯了。“在企业信息化推进的过程中，IT到底为企业带来了多少核心的价值？我们常常会看到，很多不同的软件厂商，在面对客户中，都是竭尽全力的让客户知道，自己的产品有多么好，功能有多么强大，扩展性多么强！可是到底有多少厂家能够站在客户的角度去理解呢？他们往往把客户最核心要解决的问题弱化，回避……”张经理这样感慨。当然，从企业公众来说，客观正确地认识数据整合，认识BI也是一个渐进的过程。如果真的像人们所想当然认为的，BI就是报表的话，我想sas之前留给我们的好奇感，也就不那么好奇了。