闻博,大陆产业集团有限公司信息总监。1994年7月毕业于华东船舶工业大学，2001年3月获东南大学工商管理硕士（MBA）。1998年5月至2002年3月在（中美合作）嘉腾科技发展有限公司工作。2004年4月在中国信息技术研究院学习，获得 国家信息分析师称号；2003年10月在美国SBTI咨询顾问公司学习，成为6SIGMA黑带。千金易得，一将难求。对于大陆产业投资集团有限公司的CEO来说，信息总监闻博显然属于难求的一将。机械制造出身的他，2001年读MBA，加上1998-2002在IT公司的经历，选择CIO这个职业似乎是顺理成章的事情。

将战略型CIO和支持型CIO二者集于一身的闻博，坚持的原则是做一个"有方向感的CIO"；而他的职业追求很有点超出常规：那就是做信息领域的专家、杂家、玩家和大家。

三个"四年"

走上CIO之路，不是偶然，闻博的职业经历可以用三个四年来概括。第一个四年是在大型机械制造企业担当工艺管理，第二个四年就职美资软件公司QA经理和顾问经理，第三个四年就是现在的大陆产业投资集团有限公司企业信息管理。

闻博最初接触信息化是1998年。由于具备外贸知识结构和使用计算机比较熟练，闻博进入一家中美合作成立的国际金融结算软件公司研发总部。在这段经历中，闻博逐渐承担起软件过程控制的管理工作，后来逐渐发展到实施顾问，和顾问团队的管理工作。实施人员通过系统的参数化二次开发平台来建立信用证、保理、托收等多种外贸结算模块，由于客户都是国外的银行，实施费用以每天1000美金收取实施费，不过中国的实施人员只能得到每天50美金的补助。

2000年电子商务热潮也波及到了闻博所在的IT公司，公司加入了当初外贸领域的B2B联盟bolero.net。闻博借助这个机会开始接触到大量企业与企业之间的贸易流程，在B2B商业模型中需要解决大量B2B和企业内部信息系统的集成和数据交换，即和ERP中定单等信息的交互。这时，闻博开始关注ERP，并一发不可收拾。

由于自己的专业不是金融，长期在金融领域发展终会遇到瓶颈，因此闻博选择读MBA，以求扩大视野，能够系统的提高自己的管理知识。IT和MBA的结合，加上对ERP的兴趣很快使闻博定下了自己的发展方向。闻博对自己的信息化职业道路总结为"起源兴趣，自主也自然"。也是凭兴趣他参加了中国2002年的首届信息化大赛，获全国第2名，奖品是一台笔记本电脑和"中国信息化能手"称号。2002年的个人参赛证明了自己，增强了闻博的信心，也初步开始获得企业对自己在信息化专业能力方面的认可。

随着CIO之路步入正途，闻博在ERP业内也交了一批职业选手级别的同行。2004年借助互联网这个渠道，同深圳某管理顾问公司总经理、以及原AMT研究院院长合著了《CIO工作手册-领跑企业信息化》。闻博说，这本书也是兴趣使然，但传奇的是到书正式发表，合著者们之间都没有会过面，而且到现在还没有见过，仍然通过网络交流联系，这也是互联网发展下的产物。

经历了第三个四年后，闻博对CIO的岗位描述显然是成熟的：他紧紧地围绕企业发展的内核--资源的建设，敏锐地观察全球的动态，严谨地抓住每一个环节，感知不同信息的载体，极富创造性地派生到企业发展的每个环节，使企业能在效能中发展，发展中产生效能。

闻博认为CIO所在的团队应有全球意识、新知识意识、新经济意识，将这些新的理念传播到企业经营的各个流程之中，使企业高度的信息化带动企业产业的规模化、市场的国际化、管理的规范化。清晰的思路、渊博的知识、和谐的内外部环境、创新的欲望驱动CIO理性地开展每项工作。快速的工作、便捷的传导、丰富的提供、准确的选择是CIO服务的准则，他的协同将得到内外的赞许。

构建"帝国"

如果拿"庞大"来形容大陆集团和它的信息化，不应为过。闻博，为大陆集团构建了一个信息化的"帝国"。大陆集团的信息化是由上到下进行规划的。由下至上实施来保证和企业战略对接，以BSC理论模型为基础，建立企业战略动态指标，形成纵向战略执行与分解模型，和横向企业多要素与资源的协同。

企业持续运营的关键是拥有自己的核心资产和核心竞争力，大陆产业投资集团核心资产是客户、投资项目、经营项目，而核心竞争力则是大陆产业的员工和组织。通过员工、组织、项目、客户的整合与协同来使竞争力转变为大陆产业的竞争优势，并且是难以被对手或其它第三方模仿和超越的竞争优势。因此，大陆产业信息规划的核心部分就是围绕这四方面的协同目标来构建，闻博称之为企业级协同商务。

企业级协同商务分成两个阶段。首先是围绕项目的协同商务。大陆产业投资集团对项目管理要求较高，包括投资管理、研发项目管理、工程项目管理、市场项目管理等等。普通的项目管理软件如微软的project，或P3等其他工程项目管理软件是项目的纵向管理，但大陆产业对项目管理模式的希望是将各项目管理的全过程和企业的客户、人员、物资、财务、管理统计等集成在一起，是多个纵向和横向纬度的交叉管理，实现对企业项目的动态管理，包括动态收入的确认和成本归结，它已经超越了传统项目级静态损益，达成了项目动态损益。这可以称之为企业级项目协同。

其次，就是实现以人为中心的协同商务。大陆产业基于人在战略之上的管理理念，基于发挥人的能动性是知识型企业第一要素，围绕人的资源、知识、工作、项目、财务进行广泛的整合。

在闻博看来，IT公司对企业的特性和规律理解有限，因此很难聚焦到企业的效益，一般都是泛泛的基于效率问题上做文章。而大陆产业投资集团通过分布构建项目、客户、员工、组织的四个纬度的协同，不但解决了效率问题，更重要的是解决了企业效益问题。
项目实施失败的风险是悬在众多CIO头上的一把剑，而闻博担心的信息化风险不是项目实施失败带来的风险。他有自己的理由：大陆集团不是单纯财务型的投资集团，而是战略型的产业投资集团。集团是定位于通过信息化构建集中协同管理的数据大集中模式和集团投资管理模式下的产业公司独立运行模式。这种模式需要信息化成为集团产业投资管理的重要工具和平台。

闻博一直坚信技术服务于应用。技术选择的关键是适用性和应用能力。但反过来，如果为了达成好的应用，企业又不得不去选先进的技术，即技术创新应用--技术服务于应用并改变应用。

闻博列举了个例子：在应用上，比如公司关注技术带来的新工作方式-即时通讯的选择，从部门开始推MSN的普及，在企业层面推软件视频会议而非硬件型视频会议，前者零费用，后者软硬的预算则相差10倍以上。

有方向感

谈到和CEO之间的协调问题，闻博想起了一件往事。在2002年他主持了企业第一次IT项目选型工作，整个过程历时近5个月，对我国、我国台湾、美国近17家ERP供应商进行了输理、分析，按照企业流程，招标、评标、商务谈判都做了，仅最后提交供决策的分析比较表单就30页，工作不可不说周到、细致，但最后却无终而果没有决策。

闻博一直思考这个事情，但一年半后他才感悟出一些道理。高层支持的背后存在管理的艺术，或者说作为一个领导者的管理艺术有时候就体现对事情的决策和支持上。企业高层对你的支持与两方面有关。一是信任，信任大于一切，二是企业当期的情形和势态。而管理的艺术性就体现在这里，没有当初的中止，就没有现在的IT战略动态指标模型和企业级协同商务的规划，因为在2年前自己是体会不到、感悟不出的。

CEO直觉有时候很灵，他有时候不按常理出牌，这是来源与他们对自身企业、所处行业经验积累。大陆集团CEO希望CIO是他、企业和战略目标的默契伙伴，而不仅仅是提供支持工具和执行工具。如果仅仅依据IT出发来就事论事，往往是事倍功半。

具体的说，如果CIO对企业战略没有深入理解和长期的思考，就不会形成你的信息化战略观念，也就不用谈什么信息化战略，那仅仅是文字游戏和纸上谈兵了。信息化战略首先是有支持信息化战略的人才，即"有方向感的CIO"。大陆集团明白自己是在信息化战略下进行信息化建设，而不是为了信息化而信息化。

CEO和CIO之间关系的处理和获得彼此信任，首先取决于CIO自己是战略型CIO、还是支持型CIO。如果两个角色都有，那么在争取支持和处理关系时候，CIO需要不断审视自己的角色和事情的定位。其次是获得企业决策者的信任。CIO专业能力、业务能力、管理能力以及对战略的思考能力都是综合考量因素，而企业流程、评审过程不妨将其作为验证的过程。
谈到合作伙伴时，闻博认为，合作伙伴中至少一方成熟，如果双方都成熟就可以配合缩短实施周期、降低实施风险。如果都不成熟当然没有什么好谈的了，企业肯定是要交学费。CIO的职责首先是选择成熟的合作伙伴。其次选择成熟的实施队伍。在实施中对合作伙伴而言，要引导他们尊重企业需求，而不是总摆出专家和丢出经验论的做法。

在项目启动之初，公司各部门需要达成一致。实施合作伙伴要和企业的业务组、信息技术组融为一体，来完成项目目标，共同完成验收。不要把自己放在供方角色。对企业内部业务组和信息部门也强调这是"我们"的项目，避免业务部门等待项目的进展。闻博在大陆集团信息化的方案选型中一直坚持需求以用户为主，方案以实施伙伴为主，双方在此基础上不断沟通、形成默契。需求以用户为主的含义就是理解用户的真实需求和隐藏需求，在此基础上提供应用方案。

闻博说，成熟的企业或实施方，心中有"我们"的心态和对需求透彻理解的基础上，冲突最终都会在服务于企业的目标下化解。

"四家"之道

在信息领域成为专家、杂家、玩家、大家--闻博这样总结自己的追求。专家指的是信息化建设领域的专家，是我们很容易理解的专业性职能定位。杂家是涉及的领域杂，也是"泛信息化"。比如企业文化可以用信息来表达，员工、部门之间的沟通是信息的传递，公共关系、企业形象和品牌也是信息，这是大陆集团发展对这个职位的定位和要求。

作为信息部门，需要承担对六大产业进行长期趋势跟踪，出具专题报告，撰写产业趋势。要以周围单位提供集团领导CI简报，涉及的面有产业发展、资本运作、企业运营、宏观经济、政策环境等。这种看似比较杂的信息分析和研究工作有助于开阔视野，完善个人知识结构。比如在进行投、融资信息情报支持工作中，在近6个月的时间内，对300家投资机构的基本情况进行收集、整理，有30%以上进行了接触。

为了提高效率和适应这部分工作，闻博业余时间选择了与财务、投资、金融和经济相关书籍做知识补充，它带来的最有价值的是让你深入企业的战略层面、理解企业的环境，理解各种资源、要素的关联。

玩家是指不做专家和杂家了，但基于专家、杂家的能力和过程来整合各种知识、能力等资源，来服务企业目标。大家就是大师级的人物了，这应该是从事信息领域人的至高追求。

四年的CIO之路，闻博感触颇深。作为对ERP了解很深的人，闻博觉得自己是从ERP起步到忘记ERP。他认为，ERP是企业资源计划管理的缩写，但对企业资源两个字的理解有深有浅，他的内涵和外延也在发展中。但每一位信息化工作者需要将对企业的理解和对管理的感悟作为认识资源的基础，IT是工具与方法来优化资源。

闻博对ERP的学习是按照经典理论起步的，从MRP、MRPII等，包括具体的算法他都手工用EXCEL进行模拟过。但现在他在工作中的信息化推进中已经很少提到ERP了。现在更多的是从事管理工作或者说更多的是从事管理的思考工作。ERP的争论对他来说不重要，也不去思辩它。重要的是他要不断了解企业需求、要了解CIO拿IT怎么帮助企业解决关键问题、现实和长远的问题。
闻博深信，过程是积累，企业信息化是一种积累。企业信息化起步阶段的IT关键在规划能力，发展阶段的IT关键在架构能力，成熟阶段的IT关键在应用能力。在每个阶段如果能力不够就要学习和借力，帮助自己在这个阶段具备应该有的能力。

CIO自己应具备IT技术能力，合作伙伴的识别能力，实施项目的驾驭能力，组织的适应能力和管理模型的架构能力等等都是在信息化的过程中成长起来的。信息化是一个过程，中间的很多阶段无法回避，你不能指望信息化一步登天，这包括信息化本身，也包括CIO自己。

信息化谈多了，CIO谈多了，容易特殊化。

实际CIO和企业其他职能是并列平等的。企业信息化的趋势和规律应该是抹去光环，回归自然。当人们都不专门提及信息化的时候，企业信息化能力和一批成熟CIO已经成长起来了。闻博说："IT作为工具的趋势就是成熟到大家无视它的存在。那时，CIO成为企业的高层管理者，IT专业属性已经完全服务于战略和管理属性。"

现代管理的工具非常多，简单地说，信息化从一个专业的职能正成为企业认知的管理工具之一，也有越来越多的管理工具通过IT发挥更大的作用。但企业在发展的关键阶段总是处于缺乏关键资源和缺乏能力之间找平衡。

闻博认为，信息化是企业的长期工作，应该作为一种资源和能力来不断的平衡，避免以运动型和项目型的方式做信息化。