作者：罗娴 文章来源：计算机世界华南版 点击数：199 更新时间：2005-6-20

编者按 6月9日，CIO联盟第六次会议在广州进行，会议主题是“如何进行IT规划与IT治理”。对于CIO而言，如何进行合理的IT规划，使其与企业业务有机结合，有力推动企业业务的发展显得相当重要。但就目前而言，这对于CIO而言并非易事，他们在进行IT规划时仍存在许多误区，从而影响了IT规划与公司业务发展的无缝连接。

与会成员

佩格管理咨询有限公司专家顾问 李学军

广州科技创业投资有限公司ＩＴ投资部经理 傅忠红

广州智行科技开发有限公司经理 刘国强

网易信息技术部经理 张丰翼

广州地铁企业管理总部信息中心业务经理 周振喜

精成科技股份有限公司电脑中心经理 樊智勇

华南资讯科技有限公司高级技术经理 陈林章

广州日立电梯有限公司信息中心信息技术科科长 蔡幼忠

ＩＴ工程的本质是管理工程，ＩＴ是支撑管理工程有效实现的手段和工具，在没有对管理工程进行顶层设计之前实施ＩＴ工程，无异于“把大厦建立在沙滩上”。

有多年在企业实施经验的专家顾问李学军认为，作为一个好的ＩＴ经理，要让企业像管理业务一样管理ＩＴ部门，ＩＴ部门不能总是一个配角，而要唱主角，要让企业感觉到ＩＴ部门是企业的业务部门之一，是整体业务的一部分，不是业务部门的业务支撑，只有将ＩＴ部门的位置摆正好，才有可能制定合适的ＩＴ规划。

ＩＴ规划是什么？

一般情况下，对于ＩＴ经理而言，习惯上所说的ＩＴ规划，大多是画一张图，这张图标明了企业要用什么系统，例如ＥＲＰ、ＣＲＭ、ＰＤＭ、ＯＡ等等。但实际上，这张图只是ＩＴ规划的一小部分，它仅仅能说明企业未来的ＩＴ是由哪些系统构成的，但缺少最重要的两部分。

这两部分内容，一是指为什么要有这些系统，二是指这些系统按照什么样的计划来实施。李学军在从业中曾碰到这样的情况：某企业的老总曾告诉他，为什么要请专人做ＩＴ规划，是因为他看着ＩＴ经理画的图纸，不知道先做什么，后做什么，而先后之间又该如何衔接。此外，这些图纸到底体现了信息化建设怎样的深度和广度。这位老总很无奈地表示，截止到现在，他已经在信息化建设上投入了３０００万元，但却面临着上前走三步，向后退两步的状况。

其实，ＩＴ规划到底解决什么问题？与会者认为主要是要解决三个问题：一是企业自身的根本需求在哪里，这主要有三个层次需求，首先目前的需求，其次是在目前需求的基础上企业的提升需求，再次是企业三年以内不被淘汰的需求。而要找到这三个层次的需求，企业需要做几项工作：首先是做出企业整体的发展规划，即在三至五年内要实现什么；在整体规划之下，挖掘出业务需求在哪里，然后根据这些需求再导出ＩＴ需求。

其次，有了ＩＴ需求，ＩＴ经理要做出发展蓝图，即用什么产品去堆积完成这些ＩＴ需求，实现这一步比较容易，ＩＴ部门可以将计划公之于众，让各路厂商提供各自的思路，然后进行集成。毕竟ＩＴ部门是比不上某个产品商的发展眼光。

最后，做一个长久的实施计划，这个计划不需要很详细，而是一个粗略的计划，也就是要排出相应的时间表，即先做什么，后做什么。

为什么要做ＩＴ规划？

根据相关资料显示，截止２００４年底，目前我国ＥＲＰ实施比较好的企业，即能完全用起来的企业仅有５０００多家，其中顺德有２４家。这些企业之所以做得成功，很大原因在于他们抓准了自己的根本需求，制定了合理的ＩＴ规划。

ＩＴ规划的目的是为了防止企业的信息化建设进三步，退两步。与会者纷纷表示，企业在ＩＴ投资上越来越理性了，不象前几年围着概念转，而是讲求投资回报率，这对ＩＴ规划的要求更迫切。

“要实现投资回报率，首先在进行规划时就要把企业的根本需求挖掘出来，然后才能将业务与ＩＴ策略有机地结合起来。”李学军指出。其实企业员工都很明白，如果现在脱离了ＩＴ系统，正常的工作都没办法进行，ＩＴ系统已经成了业务必不可少的支撑平台，但为什么会出现这么多的失败案例呢？其实问题就在于业务发展与ＩＴ的变化速度不匹配的问题，常常是业务部门提出需求，ＩＴ部门无法满足需求。网易信息技术部经理张丰翼就谈到目前他们的ＩＴ发展速度与业务发展存在不匹配的问题。

因此，企业在制定ＩＴ规划时，还要考虑到ＩＴ解决方案与ＩＴ能力是否相一致。然后根据需求制定ＩＴ实施计划，排出时间表，内容包括一些粗略的预算，例如时间的预算、人的预算等。只有这样，企业才能将ＩＴ支撑与业务融为一体。

不过，智行科技开发公司刘国强也提出问题，由于企业缺少能将业务与ＩＴ相融合的人才，所以很难帮助企业挖掘出根本需求，从而进行ＩＴ规划。

“其实，这就与ＩＴ部门的定位有关系。”李学军认为，“ＩＴ人员要有意的、主动去融入和了解企业的业务流程，要将自己认为是企业的业务人员，而淡化自己是ＩＴ人员，不要老是对业务人员谈借助系统如何去做业务。”

某手机厂商有４０多个ＩＴ人员，其中有２５名人员是做软件开发，５名人员是研究企业业务发展，还有１０名人员在各地做技术支持。２００３年该厂商的客户服务满意度为３８％，为了将这个比例提高到６０％，该厂商对ＩＴ人员的配置进行调整。软件开发人员降为１５名，研究企业业务发展人员提高为１５个，剩下１０名人员在各地进行业务调研。通过这种调整，该公司将ＩＴ发展与业务发展更好地进行融合，从而达到预定的目的。

谁来做业务需求分析？

ＩＴ规划的目的，就是从ＩＴ的角度帮助企业展望未来管理格局，深入进行业务需求分析，全面规划ＩＴ建设，夯实企业信息化基础，为成功的“管理＋ＩＴ”保驾护航。

在这些目的中，深入进行业务分析、全面规划ＩＴ建设是规划的基础。没有深入对业务进行分析，就没有全面的规划ＩＴ建设。

那究竟由谁来做业务需求分析呢？

按照一般企业的做法，需求分析是由生产、财务、销售、采购、库存等部门每人写出各自的业务需求，最后由ＩＴ部门把这些需求进行汇总，装订成册，最后由领导层在会上拍板通过。这样做出来的业务分析，就像盲人摸象一样，需求只是站在本位进行想象，例如生产是支柱，财务是一堵墙，到最后的实施时却错位百出。

李学军指出，企业的根本需求应该由专门的队伍来做，队伍的成员不仅仅是ＩＴ人员，也不是业务人员，而是混合体。不过，这也要视企业的特点来决定，对于一些企业来说，专门依赖一个部门来进行需求分析也是可行的。

中山某照明企业想实施５Ｓ（生产线的管理标准），按理说这项工作应由生产部门来进行。但后来实施顾问建议由信息中心的人来推行５Ｓ，让生产部门做最终用户。在这个推进过程中，信息中心人员可以借机全面了解企业的生产流程，可以将信息技术与生产作业有机地结合起来，同时可以反过来看企业目前运行的ＥＲＰ系统在企业管理中的利与弊。后来的实施结果显示，这种推进方式比较正确，而且这些信息中心人员由于熟悉了业务流程，在ＥＲＰ系统的二次开发中更好地发挥了作用。

其实，在企业实施ＥＲＰ过程中，也会出现这样的状况：企业认为需求分析不用做。为什么？很多企业都认为，ＳＡＰ、Ｏｒａｃｌｅ这些厂商已经拥有了很多的成功案例，因而对企业的需求应该很熟悉，不需要再深入分析了。“这个需求与我们规划的需求不一样，是离散且不连贯的需求，不是从企业的真形看待企业的发展和变化。软件厂商按照这些需求做的ＤＥＭＯ，从表面来看令人相当满意，但在推进与实施过程中却相当困难，使企业在实施过程中形成了一个个业务孤岛，不是ＩＴ孤岛。”李学军表示。

这些业务孤岛的产生，就会形成这样的ＩＴ技术黑洞：部门级业务功能的改进需求——面向功能的信息系统建设——孤岛信息——接口需求的大量出现——面对接口的高成本维护——跨部门业务成本的提高——低水平企业及信息的产生。

整体来说，与会者认为进行业务需求分析的核心主要有三点：一是不能离散地看待企业的业务；二是要点面结合，要“踩”在业务的需求点上；三是从业务流程重组的角度看待企业未来的需求，而不是采用就事论事的眼光。

观点：

周振喜：制定ＩＴ规划可以想得远一点，但实施时是要一步一步进行。我们在实施ＥＲＰ时，先将基础数据弄好，将原有的手工流程搬过去，再考虑流程优化，最后应用分析功能。

为什么现在ＥＲＰ的实施成功率这么低，这与咨询顾问的水平停滞不前也有一定关系，目前咨询顾问的水平已经不能适应企业的发展水平了。

陈林章：现在企业的管理层越来越理性，ＩＴ部门要让管理层增加ＩＴ投资比较困难。ＩＴ价值评估很重要，但目前在这方面还没有很好的评估标准体系，这也是管理层不愿意增加ＩＴ投资的原因之一。

李学军：ＩＴ管理体系和ＩＴ体系结构是很重要的。ＩＴ管理体系是指当一个企业做管理决策时，ＩＴ人员是什么时候知道这个信息。ＩＴ体系结构是指企业的ＩＴ建设是集中管理还是单一管理，ＩＴ部门与业务部门之间的关系是怎么样的？例如财务部科目的设置谁来变更？是财务人员提出需求，由ＩＴ部门人员进行改变的方式吗？或者，财务科目变更时是否征求ＩＴ部门的意见？这些对于ＩＴ部门是否能成为企业业务部门之一相当关键。