徐少春不再“紧张”竞争对手。在记者提到用友、SAP等对手怎样怎样时，徐少春说：“不管外面人讲金蝶也好，SAP也好，用友也好，我觉得都没什么，现在我们就是要做好自己的工作，为每一个客户真诚的服务。”
战略转变
记者：金蝶刚刚跟IBM签署了全球合作协议，这对金蝶来说，意味着新的发展思路，请徐总谈谈最近一段时间金蝶有什么变化？
徐少春：应该说金蝶今年最大变化就是把2005年定位为“主动服务年”。ERP这个行业，已经经历了很多概念的灌输和市场的培育，现在最关键还是ERP能否真正地深入应用，是不是给客户创造的价值。所以金蝶从今年开始，定位为主动服务年，口号是“主动服务，快速反应”。
记者：为什么叫做“主动服务年”而不是“服务年”，是不是我们以前的服务不够主动呢？
徐少春：因为我发现用户更加理性，实际上，现在客户比厂商更了解ERP，更了解自己的业务运作，尤其是对业务该怎样进行优化。也就是说用户已经跑在厂商的前面去了。基于这一点，我们不能再被动了，我们必须还是赶在用户的前面，更加主动地为他们提供服务，去创造价值。
记者：我听说曾有一个客户让你很受刺激，你一年只去拜访他一次，而这个客户说，给他贷款的银行一年会去他那儿拜访几次。这一点是不是证明软件行业服务意识还不够呢？
徐少春：这个反过来说明为什么软件行业现在盘子还不大，因为严酷的竞争还没到来，大家还没感受到足够压力。所以我们才会出现一年只去拜访一次的客户。这样的情况必须改善！实际上最严酷的竞争还在后头。我们必须把竞争严酷的环境提前，我们要多跑几次见客户。
记者：这个客户的抱怨对您还是很有触动吧?还是因为有金蝶的老客户被竞争对手抢去的情况？
徐少春：如果想拓展更高的市场空间，就必须提高那些老客户的忠诚度，让他对你产生信任感，有了这个信任感，他才可能使用你提供的更新产品或者模块。
记者：金蝶好像在一两年前曾提出专注做产品放弃服务。现在金蝶又强调服务，这次所提的服务包括哪些内涵？
徐少春：我们不是放弃服务，而是与我们的合作伙伴共同开拓庞大的服务市场。我认为我们给跟客户提供的产品，可以统称为一种服务，因为ERP产品的周期很长，不是卖一个产品就结束了，要不断更新换代。所以从这个意义上来讲，我们给客户提供的是一种持续的企业管理流程优化的服务，这个服务里既包含产品又包含维护、咨询等等服务型的业务，
记者：现在金蝶收入中服务占多大比重？
徐少春：目前大约18％，这个比例虽然很低，但是增长的空间很大。
人事“大换班”
记者：配合今年的战略转变，公司内部有哪些相应的调整？
徐少春：今年金蝶在领导层上做了一些改革，把过去面向客户、面向前线的一线人员调到了总部，比如金蝶原来华东区总经理章勇调到总部负责集团营销与渠道工作，西南区总经理调到总部负责客户服务工作，西北区总经理调到总部，负责专门向大客户提供服务。而金蝶总部原市场部总经理曾良以及服务部总经理则分别到大区负责营运工作。这样的人事轮调安排，会使得金蝶总部决策层有更强的客户意识，离客户距离会更近。
记者：除了领导层的调整外，要保证主动服务，需要让员工树立起主动服务意识，是否在考核激励上也有体现？
徐少春：我们公司所有人员的考核都跟客户服务的绩效有关系。当然，不同的部门衡量的标准不同
记者：金蝶在主动服务上有哪些和别人不一样的做法？
徐少春：我们专门有一个平台，叫明珠俱乐部，包括信息的反馈，产品的信息，服务的信息，及管理动态的一些信息，客户可以享受信息的传递；客户每一年均可以享受我们一种固定的维护，在一年之内客户有问题，我们可以及时提供服务，甚至包括上门服务，一年之后我们仍提供有价值的服务。另外，金蝶会经常办一些管理的论坛、一些培训能够让客户来享用这些服务。还有，我们会让客户参与产品的测试，让客户对金蝶品牌提意见等等。
记者：现在很多国内ERP企业都在调整战略，探索各种新的思路，比如金蝶也开始寻求更多外部合作。过去，给人的感觉是，金蝶在跟国内对手直接拼打，现在像SAP这样的国际企业开始进入原来金蝶等国内企业最具优势的中小企业市场，这样，我们本土企业的优势是否会消失？现在金蝶的更多压力是否来自SAP？
徐少春：当然，毫无疑问跟世界级竞争对手的竞争是一种更加长期、对能力要求更高的竞争。我觉得这种竞争，无论是过去、现在还是未来，一直在发生着。但是始终有一点，我特别想强调的就是自己的定位，定位在哪个市场？大的企业，中的企业，小的企业他们的需求是不一样的。我们在中小业务市场和一部分企业级市场,有国外软件无法比拟的优势.
记者：从最近全球软件产业的重组并购浪潮来看，这个产业在呈现整合趋势，“做大”似乎成为市场法则。而单个中国软件企业实力还是很小。金蝶是否有可能选择和竞争对手联合起来？
徐少春：分久必合，合久必分。就像中国的历史经过了唐宋元明清，中国有很大的版图，是分是合要看市场规律。
