140227-28 福建CIO两化深度融合专题培训班

（福建CIO网 活动简报）

图一、福建CIO两化深度融合专题培训班合影

2月27-28日，由福建信息主管（CIO）网和厦门海翼集团有限公司联合举办的“福建CIO两化深度融合专题培训班”在厦门顺利举行。厦门海翼集团有限公司、厦工机械股份有限公司、金龙联合汽车工业有限公司、中石化森美（福建）石油有限公司、福建星网锐捷通讯股份有限公司、智胜化工股份有限公司、福建联迪商用设备有限公司、九牧厨卫股份有限公司、三棵树涂料股份有限公司、明一国际营养品集团有限公司等省内企业代表40余人参加了本次培训班。

图二、福建信息主管（CIO）网 CEO 谢磊：分享《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GB/T 23020-2013）评估咨询服务价值

2014年，工信部发布了《信息化和工业化融合管理体系 要求（试行）》（工业和信息化部公告2014年第3号），并年内将在全国500家企业开展贯标试点工作。推动两化深度融合，有利于产业转型升级，促进中国工业由大变强，有利于促进企业发展理念和模式创新，形成可持续发展竞争能力。工信部制定的《工业企业两化融合评估规范》国家标准（GB/T 23020-2013）是分析信息化与工业化融合的现状和存在薄弱环节，开展两化融合管理体系试点示范，则是为了帮助企业打造信息化环境下的可持续竞争优势。

图三、厦门海翼集团信息中心总经理 郭松：分享IT治理与价值分析

郭总分析IT治理的有效手段及工具：

一、信息化的困境与出路。首先认识上的改变。传统的认识为信息化=信息化建设项目；现在的认识为信息化=系统建设+能力建设(制度建设)。其次，信息化建设的总体特征的不同：需求不明晰；有“版本”问题；建造对象(IT部分)与运营对象(业务)之间密切关联；设计与建造、建造与运营之间没有明显边界，且处于变动之中 。最后，开发模式不同：从“会战模式” 到“救火模式”发展。

二、IT治理的工具及价值。第一从IT治理的界定分析；第二国外IT治理研究的相关领域：信息系统安全-ISO 17799/BS 7799、信息系统审计(ISACA)-COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)、IT服务管理 (OGC)-ITIL(Information Technology Infrastructure Library)、项目管理-PMBok、PRINCE2、业务连续性管理 (BCI/DRII)-BCM。

三、流程能力评估工具：自评估流程、MBF Sheet、同级审计。

总结：在两化融合管理体系贯标试点实践过程中，可以引入借鉴国外的现成的标准与方法论，加大培训和推广的力度。

图四、COBIT的应用领域

图五、工业和信息化部电子一所信息化研究与促进中心主任 周剑博士：两化融合评估规范与重点行业应用与实践与信息化和工业化融合管理体系（试行）介绍

评估工作的背景：

一、自2008年以来，中国制造业工资水平已经上升了71%，2012年上涨16.9%。而据世界银行(World Bank)估计，中国劳动生产率大约仅以每年8.3%的速度提高。

二、信息技术全面加速产业创新和变革。

三、在这样的宏观经济和社会发展背景下，党中央、国务院做出了大力推进信息化与工业化融合的重大战略部署，这是我国走中国特色新型工业化道路的必然途径和迫切要求。

评估工作是推进两化融合的重要抓手：

一、工信部分行业开展工业企业两化融合评估工作，对全国35个行业的两化融合进展情况、所处的发展阶段、形成的经验和存在的问题，有了科学的了解和充分的把握，明确了未来的努力方向。

二、搭建完善两化融合咨询服务平台，建立中国两化融合咨询服务联盟及服务体系。

三、根据信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）。第一、开展区域分级分类推进的阶段性目标：各相关省市完成企业分级分类推进计划制订，每年推动重点产业20%的大中型企业实现两化融合发展阶段跃升。第二、开展区域分级分类推进的工作进度安排：每年选择3-5个省市，依托国家两化融合咨询服务平台开设地方分平台，开展区域企业两化融合整体性水平测度和等级评定；制订分级分类推进计划，明确区域内各重点产业不同等级企业的两化融合推进目标、重点和任务，评选一批优秀示范企业；加强分级分类引导和推进，开展企业对标、培训交流和咨询服务。

评估框架：

企业两化融合阶段、各阶段水平能力级别、竞争力、经济和社会效益等相辅相成，可实现持续改进和螺旋式上升。

信息化和工业化融合管理体系（试行）介绍：

图六、两化融合管理体系的提出

图八、管理体系基本框架

图九、管理体系管理职责

图十、管理体系基本保障

图十一、福建信息主管（CIO）网聘请厦门海翼集团信息中心总经理郭松（中）、中石化森美（福建）石油有限公司信息管理处处长孙惠民（右）为两化融合咨询专家。

图十二、中石化森美（福建）石油有限公司信息管理处处长孙惠民 分享中石化森美标准化、流程化、信息化实施案例与成效

图十三、企业实施流程化、标准化、信息化的解决方法

工作步骤：

第一阶段调整体制规范流程：改变过去省市两级管理体制模式，拆分市公司，建立零售、商客、财务、仓储、党群五条专业线。划分各级职能部门横向和纵向之间的交叉事权，建立流程全景图。

第二阶段优化机制建立标准：为了建立与新体制模式相匹配的运营管理机制，导入了整合管理体系——企业标准体系。建立以技术标准为基础、以管理标准和工作标准为核心的三大子体系。

第三阶段整合信息协同管控：以协同理念为指导，以“标准化文档库”、“流程中心”和“异常管理”为重点，建立日常管控以信息化为特点的“标准化一体运营管理平台” 。标准化一体运营管理平台以岗位门户为展示方式，为各层级人员建立起本岗位的工作标准、工作方法、工作流程操作系统，打造信息化工作/学习/培训环境。

第四阶段体系转型提升服务：将原依据GB15496 企业标准体系要求建立的企业标准体系向GB24421 服务业组织标准化工作指南系列标准要求的服务标准体系进行转型，使体系更适合公司实际运营的需要。从‘以我为主’到‘以客为主’的一次理念革命，从重视企业内部运营管理转向构建服务型运营管理新模式，以客户为中心，打造最佳客户体验——快捷、舒适、便利，全方位提升内外部服务水平。

图十四、特步（中国）公司副总裁、CIO 吴联银博士：分享IT规划与价值分析

吴联银博士介绍了特步（中国）公司两化融合管理体系建设现状和正在开发阶段的企业3.0协同创新平台。