首钢总经理助理、ERP项目建设指挥部副总指挥强伟的办公室除了宽大的办公桌和笔记本电脑外，离办公桌不远处还有一付哑铃，这种体育器械在其他CIO的办公室里并不多见。

工作之余，强伟喜欢运动，他是首钢游泳馆的常客。强伟的另一个爱好是阅读历史和管理方面的书籍。这些爱好帮助强伟挺过了首钢ERP一期项目11个月的高压力、高强度的工作，并把这个深刻影响首钢的变革工程控制在这个大型国企可以承受的范围内，平稳达到预定目标。

“对企业来讲，竞争图存是最基本的观念。合于利而动，不合于利而止。生死存亡之际，唯有死地则战”

刚柔相济

首钢的“ERP工程建设指挥部”位于首钢烧结厂内。2003年6月29日，惠普公司(当时是蒂森克虏伯旗下的汉思公司，于2004年2月被惠普收购)首钢项目组经理助理卓涛在这座小楼4层一间简陋的会议室里，第一次见到了时任首钢副总工程师、管理信息化办公室主任、ERP工程建设指挥部副总指挥的强伟。当时，强伟并没有和卓涛他们过多寒暄，而是直入主题，一坐下来就和项目组成员讨论7月25日ERP启动大会之前的准备工作。

实际上，当时外表看上去平静的强伟正承受着巨大的压力。2003年7月25日，首钢集团董事长朱继民宣布投资1.7亿元，与惠普公司合作实施SAP的套装ERP软件，目标是在首钢建设一个包含ERP基本框架，涉及制造执行系统和ERP的信息平台。这个平台将覆盖首钢主流程中的3个独立法人公司、10个主要生产厂矿和182个成本中心。几天之后，一篇名为《首钢1.7亿的高消费》的文章出现在互联网上，并迅速传播着。文章以“首钢又放了一颗卫星”开头，质疑“首钢这一传统到不能够再传统的老牌国有企业，一个传统到近乎按照行政体系运作的企业，不要说嫁接一个SAP，就是嫁接一个神仙造的软件，它也无论如何不可能在这样的体系下好好地运作起来，甚至是根本不能够运作起来的。”

尽管这个说法颇为偏激，但对于始建于1919年， 2003年销售收入479亿元、利润10.3亿元，拥有13.5万员工的首钢而言，通过信息化推动企业管理水平的提升，的确不是一件轻松的事情。做出这个战略决策的朱继民承担着巨大的压力，这压力不可能不传导到强伟身上。不过，朱继民同时也将支持传导给了强伟。在整个ERP一期工程建设期间，争取领导的支持一直是强伟抵抗压力的良方。

除了领导的支持外，很多工作都需要强伟亲历亲为。其间，强伟刚柔并济，解决了诸多难题。很多钢铁企业在信息化过程中，抽调一线骨干人员进入项目组是最令项目经理头痛的事。6月29日——惠普项目组进驻首钢的第一天，尽管当时整个项目的详细进程尚未最后敲定，但在强伟的有力组织下，首钢已经把ERP项目涉及到的关键用户团队抽调出来，恭候咨询顾问的培训了。这些关键用户大部分来自业务部门，包括关键部门的副部长、处长和科长，都是首钢业务一线的骨干，能把他们从一线拉到指挥部接受培训，并不是件容易的事情。强伟把这个让许多钢铁公司头痛的难题顺利解决了。

在抗压的同时，强伟还把自己身上的压力释放给每个员工，让大家和自己一起行动。在项目实施中，强伟非常重视宣传工作。在首钢ERP工程指挥部里，负责宣传工作的温立文一直非常繁忙。在项目实施过程中，翻开《首钢日报》，几乎每天都有关于ERP工程建设的报道，从技术培训、先进人物、工程进展到流程设计、压力测试等，整个项目的方方面面都及时地传递给了首钢的员工。强伟借助媒体营造出了人人都必须按照ERP的规范行动的舆论氛围，给整个项目创造出了一个相对柔和的工作环境。

在这样的氛围中，ERP项目所涉及到的人员调整、任务分配，从普通员工到科长、处长都比较配合。“与其他企业常见的抵触情绪相比，首钢员工对ERP的接受程度要好一些。通过宣传，整个首钢都知道，伴随着ERP的上线和效率的提高，肯定会出现人员富余的情况。因此当项目组要求某个岗位根据ERP的要求重新调整时，这个岗位上的人会非常配合的，原因很简单——谁适应了ERP的调整，谁就能先上岗，这就表示工作有了保证。”一位项目组成员说。

强伟说：“良好的舆论环境统一了全体员工的认识，无形中规避了项目的巨大风险；同时，对实施团队和参与人员也是一种鞭策和鼓励。”强伟用刚柔并济的方法在一个传统的国企中推动着变革。

柔术

2003年10月的一天，强伟终于看到了在互联网上流传了一阵的《首钢1.7亿的高消费》一文。当时，他非常平静地对项目组的人说：“现在，人家想说什么就让他说去，关键是我们做成以后人们如何评价。”

2003年，强伟45岁，作为首钢子弟，他进入首钢多年，对首钢有着深厚的感情。他曾在业务、技术、研发等多个部门工作过，长期的业务背景使他对信息化的观察更多地是从管理角度出发，从没有局限在技术的樊篱中。

平时喜欢读历史、管理书籍的强伟经常从《孙子兵法》《钢铁双雄》这样的书籍中，探寻世界钢铁业管理变革的轨迹。从《孙子兵法》中，他得出“对企业来讲，竞争图存是最基本的观念。合于利而动，不合于利而止。生死存亡之际，唯有死地则战”的结论。《钢铁双雄》的作者戴安娜·玛利亚·弗里茨是德国克虏伯家族的成员，这本书详细介绍了二战后克虏伯钢铁公司发展的历史。这段历史更印证了强伟以ERP为依托，用集中一贯的管理框架重整首钢的管理体系，建设一个统一、实时和透明的管理平台。

作为首钢ERP工程建设指挥部副总指挥，实际上的项目经理，强伟从一开始就把ERP项目当作一个管理项目来铸造。在项目实施前1年，强伟他们依据调研分析出来的各业务部门管理中存在的突出问题，编写了《管理白皮书》。

为把ERP铸造成一个管理项目，首钢项目指挥部下属的各小组除了必备的IT和培训人员外，全部都来自于公司的业务部门；同时，强伟给每个项目小组都配有咨询顾问，这样既弥补了IT人员对业务背景和决策能力的缺乏，使得项目决策周期缩短，还有利于企业对因实施ERP所带来的管理变革做好准备。此外，业务部门的深度介入还保证了整个项目的管理主色调。

在ERP实施过程，强伟深知在一个大型传统国企进行变革的难度，加之钢铁企业的业务复杂、规模庞大，作为一个涉及全局的重大管理项目，ERP建设很容易陷入长期作战的“泥潭”，最终成为一个不了了之的项目。在这方面，首钢是有前车之鉴的。为应对这个“陷阱”，强伟使出了诸多以柔克刚的柔术。“突出重点、各个击破”的分化术就是其中一术。强伟为了避免ERP陷入大而全和久战不决之中，设定了重点突破的第一原则，他选择首钢最为核心的业务——钢铁生产主线，希望在一期工程中围绕它搭建一个ERP基本框架的信息平台。

在具体实施中，强伟制定了分阶段快速实施的策略。钢铁企业在ERP的实施上，主要有分步实施、全面实施和滚动实施3种实施策略。其中，全面实施能尽快收回成本，而分步实施却更能保证ERP的顺利进行和成功。强伟设想是先在首钢的传统核心产业部分上ERP的基本框架，待取得成功后，再推向新基地，继续深化实施后续部分；在ERP二期工程时，用1年时间搭建钢铁主流程基本平台和集团数据信息平台；三期再实现客户关系管理和供应商管理系统，构建首钢的供应链体系，届时整个首钢的信息化平台才算全部完成。

突出重点、各个击破的分化术使首钢的ERP进行得比较平稳，于无声处见变化。钢铁信息化专家、汉普咨询总监陈政说：“首钢是一个历史很长的企业，变革的风险很大，但强伟的项目管理做得非常好，保证了整个项目的平稳。”

博弈

实施ERP很难绕开利益调整的难题。在化解各种利益“纠纷”中，强伟对博弈术的运用日渐纯熟。这种博弈既涉及企业内部，也涉及到与IT供应商之间的关系。

从高炉里流出的铁水质量是钢铁厂生产过程中一个很重要的指标，它涉及炼钢厂的产品质量。于是，在首钢设计新的铁水质量检测流程时，炼铁厂和炼钢厂从各自的利益出发，都要求在自己厂检测铁水的质量，对此，双方各不相让。

最终，这个难题摆到了强伟面前。由于有双方利益纠结在其中，强伟非常慎重。他先同惠普公司的咨询顾问商谈，再与炼钢厂和炼铁厂两方沟通，并拿出多个方案，供公司领导决策。最后确实的方案是，铁水既不在炼铁厂检测，也不在炼钢厂检测，而是在两个厂中间、由第三方检测。这在机制上保证了检测结果是客观公正的。

强伟这种着眼于机制博弈的做法还用在建立、培养首钢的IT队伍上。首钢本来就有一支IT队伍，从开始实时ERP，强伟就特别注重对自己员工的培训。他除了要求惠普项目组成员随时向首钢员工提供培训外，还请SAP的顾问来授课，从而逐渐培育了首钢自己的ERP实施人员。

经过紧张的压力测试后，首钢ERP一期于2004年11月上线。经过近1年的运行和优化，这个涵盖首钢主业务的信息平台正式建立起来。目前，首钢ERP工程二期即将开始。与一期不同的是，这次项目的主体工作将由首钢自己的IT人员担当，强伟在一期工程时埋下的伏笔开始显现作用。“与完全由咨询公司提供服务相比，以我们为主体实施不仅能够节省费用，还能持续为首钢培育一支IT队伍。这在中国IT外包市场尚不成熟的环境下，对我们的ERP正常运行是一个不可或缺的保证。”