七年之痒：一个CIO的成长故事
有一种说法将男人和自己的事业的关系描述为婚姻。如果是这样的话，那么在医院信息中心担任CIO的潘先生，现在真的感受到了七年之痒。
潘先生今年27岁，16岁进入大学校门。
四年之后，1997年，学计算机的他，来到了目前就职的医院，当时信息中心的领导就是他师哥，而他，是唯一的“兵”。
从1997年7月到现在，回忆起来，潘先生将七年时间分成了三个阶段：纯技术期、转变期和成熟期。
纯技术期：恐慌、勇气、运气
1997年～1998年，是第一阶段。潘先生把他叫做“纯技术期”。那时潘先生的任务就是配合他的师哥CIO做具体实施，主要就是编程、维护软硬件。应该说当时医院的信息化建设处于刚刚起步阶段，这样的环境对于他来说，是一个学习的过程。用他自己的话说就是“边开发，边修”。
说到当时的感受，潘先生说自己很“恐慌”。因为一年来他已经发现自己所学的和这里的实践有着较大的差别。当时在学校学的操作系统是NT、Windows98,但是到了这里用的是Novell 3.12；学的计算机语言是TBVB、FOXPRO，而这里却要用别的语言写程序。这些差距，他用一年的时间去努力，但还没有缩小到零距离。而且，由于主要是做编程和维护工作，潘先生对单位信息化建设的全局并不了解，其实当时医院已存在网络老化的问题。
1998年，由于其师哥准备考研，潘先生成了代理CIO，成了一名“光杆司令”。1998年的恐慌还是暂时的、轻微的。因为虽然师哥在准备考试，但还没有辞职，所以，有什么问题还是可以找他。到了1999年6月，师哥考上研究生真正辞职离开，潘先生被任命为正式的CIO后，他的恐慌才更加切实起来。
在那种处境下，没有别的办法，凭借勇气，他开始对现有的信息化情况做全面地了解，细致到每一个点，甚至线缆在哪里这种问题。一次，他们的磁盘阵列出了问题， 产品厂商的人员看了之后，很快就离开了，因为他们认为问题是无法解决的。但是，潘先生却恢复了磁盘阵列。经年之后，当时的细节已经记不清了，但是潘先生把这次经历总结成“能力+运气+小聪明”。也就是在那次之后，他得到了领导的认可，位置固定了下来。
转变期：顺畅
到了2000年，潘先生的医院来了一个副院长。由于他对计算机比较感兴趣，而且也比较关注医院信息化的动态，对医院信息化建设提出了很多想法。不久，这位副院长主管信息化工作。
遇到这样的领导，潘先生总结，那两年就是一个“顺”字。
当时的工作情况是：副院长提出信息化建设的想法，指出未来医院信息化建设的发展方向，潘先生负责具体实施。在党委的会议上，潘先生也能得到领导的支持，资金也比较容易落实。
副院长当时对潘先生讲了一句话：“你是总指挥，我是你后台”。这样的合作关系，使得那两年医院信息化的工作发展很快，电子病历系统、医保系统和HIS等都有了改善和建设。
这时的潘先生，已经不是单纯的技术人员，他可以提出合理化建议、负责与IT厂商和系统集成商的合作，以及医院内与业务部门的协调合作。
成熟期：无奈
但是，好景不长。两年之后，这位副院长因为工作调动离开了医院。
而现任的院领导，对信息化工作不是很重视。用潘先生的话说就是“可有可无”。
潘先生这时的工作分为两块：一是大环境要求必须做的事情，如基于全行业标准的系统改造；另外一块就是原来自己的想法。
但潘先生说，领导其实不希望提出什么建议，因为那要投资。由于资金短缺，一些业务的要求，如放射科提出的系统建设工作也没能落实。这让此时的他处于业务部门同事和院领导的双重夹击下。
潘先生觉得很无奈，他认为自己虽然是CIO，但实际赋予的权利和自己的获得都不成正比。
潘先告诉记者，这种情况在他们的这个行业内很普遍。在他们同类的医院里，信息中心基本上都是二级科室，信息中心的负责人只有个别的能够提拔成信息副院长一级。
现在，潘先生面临晋升中级职称的机会，他说这是他在这里的最后一次机会，因为，他已经决定离开了。
同时，潘先生还表示，自己现在的情况，也可能滞后医院的发展。因为平时没有学习、培训和进修的机会，离自己想象的称职的CIO也存在差距。
最后，潘先生说：“我相信自己对这个工作是有感情的，我觉得任何人都会这样。”记者理解这句话的潜台词是，因为无奈，我只有离开。
听了潘先生的讲述,一个由来已久的问题又跳了出来:在中国,CIO可以作为一种终身职业吗?
《CIO》杂志曾经开展了一项对澳洲CIO的调查。结果显示：绝大多数的CIO热衷于自己的工作，几乎没有转行做其他工作的意愿。某权威研究机构的首席研究官也曾谈到，在美国，CIO是一个比较标准的职业头衔，很多中小企业的CIO，服务过很多家公司。
但是在中国呢？如潘先生，他用7年的时间走完了从计算机系学生到医院信息中心技术人员、再到信息主管的一条从专业到职业的道路。现在，他想离开了。
7年时光，可以让一个孩子从幼年的无知变成童年的懵懂，让一个青年从青涩走向成熟；连续7年将生命投注在一份事业上，可以是生命中最重要的一次起飞，但也可以是一次意外的实验。
说到这里，记者不禁想起一位圈内非常著名的职业经理人，据自己择业的经历而概括的四句话：“事可不可以做，人可不可以交，环境够不够好，待遇够不够高”。
虽然可能不够全面，但也确实指出了选择职业的必要条件，比如环境、待遇、人际、事业。而这些，都是CIO能否作为一个职业而存在所绕不开的结。
“一把手工程”下的腹背受敌
在7年当中，潘先生遇到了三个领导。采访中他告诉记者的“环境”，也包括同事和合作伙伴以及业界情况等，但是，记者能感觉到，这三个领导，就是奠定他环境基调的人，甚至等同于他的环境。
一直说中国信息化建设是“一把手工程”， 这个词语的含义很丰富。
领导意志在信息化工作中的重要性，怎么强调都不为过。尤其是在市场经济情况下，许多单位的信息中心还是“花钱”的部门，经营的压力让领导在考虑信息化建设的时候，不得不和资金紧密联系。这也许就是信息中心没法挺直腰杆的基本原因。
在前些年还有一个现象，信息化是领导的“面子”工程，所以领导特别注重硬件，因为那是看得见摸得着的，尤其是那些大铁柜子里的服务器，是经常被参观的对象。但是这些年IT产品已经走下神坛，如果再没有一些领导确实懂IT、对计算机感兴趣，那么一个公司的信息化工作也确实值得我们担忧。
但是，另一个大的形势是，信息化建设正在各行业如火如荼地开展，这直接反映到各部门的业务需要上，也反映在对IT部门的要求上。就象潘先生那样，会遇到相关部门提出的信息化的要求。对此，潘先生的态度是尽量不给领导“找麻烦”，因为他知道，即使自己反映了问题，也不会有什么结果。
而这样的后果是，潘先生和像他这样的CIO处于腹背受敌的状态，这也成为他们所处的又一种“环境”。如果说一个职业是建立在这样的环境下，那么也真的不能算是令人满意的。
当然，现在我们也看到了一些单位对信息化非常重视，专门有直接负责信息化的高级管理人员，可以说他们是潘先生眼中CIO的样子。
价值缺失中的真“空”
潘先生告诉记者，他之所以对职位和自己的实际现状不满，是因为他觉得自己的价值没有得到承认。
其实从采访中，记者发现潘先生是一个有自己追求和想法的CIO。尽管环境不如意，他的工作处于可有可无的状态，但他还是要求自己主动做一些事情。但是，这种事业的“虚化”状态，让他感受到的空虚、以及对自身价值的怀疑和希望被认可的渴望，使他心情无法平静。
记者在想，这也许就是“CIO”在潘先生那里无法算作一个真正的、终身可以从事的职业的最确切的表现吧。
这种价值的不被认可，是一种环境造成的、对CIO这个职位价值趋向判断的不利理解。
潘先生认为，CIO这个职位，在整个管理架构中，应该是处在一定位置的，CIO本人对于企业的发展和业绩是担负一定责任的，可以说，他是引领一个单位方向性发展的领导职务之一。作为这样的职位，待遇不应该很低。而实际上自己的工资却没法和自己的同学相比。
不知道潘先生的这种描述是不是现代企业人力资源中CIO的“科学描述”，但至少在记者看来，潘先生所提到的几个要素，也是一些成功的CIO所具备的条件。而且，当这种条件与投身于CIO工作的热情相嫁接的时候，往往会推动CIO的职业化，并成为一个人长期稳定的追求。
培养自己的“魅力”
技术出身的CIO潘先生，现在的工作不仅是技术主管，他的主要精力，其实是放在处理与领导、厂商、业务部门等的关系上。同时他也想，只要在一定范围内将自己部门的业绩确实有效地展示给别人，也许未来，人们会重新认识他这个CIO。
要想使自己的工作得到认可，除了业务能力以外，CIO们还需要具备很多业务之外的能力。比如，要有良好的沟通协调能力。
曾经有这样的例子，一把手对于CIO还是比较支持，但是由于业务系统的改造，效果短期难以发挥，下属工厂将情况反映给一把手，这时，一个适时的沟通会上，CIO将系统对业务的巨大支持作用和需要过程的道理讲清楚了，结果就获得了员工和领导的支持。在现阶段下，如何把CIO这个职位的重要性让别人认识、得到别人的支持，CIO自身也需要有语言魅力。
其次，CIO要有善于处理人际关系的能力。这也有一个例子，一个刚从外企跳到某大型国企担任CIO的人，其前任都因为其他部门领导轻视电脑部作用而走人了。他的方式是迂回战略，通过与其他人搞好关系，来让大家对他和他的工作有了新的认识。
当然，上面的这些“魅力”，只是在当前的环境下，每一个CIO为适应环境而锦上添花的事情。如果没有扎实的技术、管理等业务素质，个人魅力只能是空中楼阁。这也就是潘先生对于教育和培训机会非常看中的原因。
潘先生还告诉记者，做技术出身的人，心会“虚”掉，没有干劲，没有进取心。而在他那个行业，医生是越老越吃香，而计算机随时面临一个自己能力提高的问题，要有学习、培训、开眼界的机会。记者不知道他说的情况是不是很普遍，但是看来CIO的职业素质培养，也是讨论这个问题无法回避的话题。
不久前，在一个小型研讨会上，一位在计算机领域摸爬滚打了一辈子的国防科工委老学者提出：“把CIO定位在管理层是不符合国情的。CIO既懂管理，又懂IT技术，还能结合IT技术，为企业提出创新的发展战略。有了这类高级人才，企业还要CEO干什么？”
言罢，语惊四座。笔者不禁为此学者敢于质疑权威的精神所折服。而他提出的“CIO定位脱节”的问题在国内的确存在。
事实上，关于CIO定位的问题，曾在业界引起过很大关注。因为CIO定位问题直接引出的一个话题就是：谁才是真正意义上的信息主管？
众所周知，CIO的英文全称是“Company Information Officer”，翻译过来就是企业信息部门主管。最初信息中心主任、计算机部门主任等都被称为CIO。
后来，不少权威媒体和专家，列举了大量国外案例，以此证明：在国外信息化成功的企业，其CIO一般都是副总级别的人担任，并被称为首席信息官；因此，国内企业的CIO也应该定位在管理层；CIO应该是一个既懂IT技术，同时又懂管理的复合型人才；而国内一般企业的信息中心主任、计算机部门主任还远未达到这个级别，他们不应该被称为CIO。
随之延伸而来的一个观点是：重视信息化的企业一般都设有如此定位的CIO。言外之意，没有设置这种CIO的企业就是不重视信息化。
在众口一辞中，国内不少企业对此观点毫不保留地予以认同。一时间，不少企业纷纷任命一些副总兼任CIO；首席信息官（CIO）的头衔，赫然印在了不少企业的某些副总的名片上。
CIO设置与否，似乎成了区分企业信息化层次高低、对信息化重视与否的一个象征。
某次，笔者打算就一个信息化问题采访CIO。在找到某集团信息中心主任时，主任吞吞吐吐地表示：“我不是CIO，集团为了表示重视信息化，专门任命了一个副总兼任CIO。”经过详细了解，笔者发现：尽管该集团任命了一个CIO，但此CIO很少管信息化方面的事儿，只是挂名而已。
CIO定位的脱节，不仅造就了某些名不副实的CIO，也给国内信息部门主管带来了一定困扰。
笔者接触过不少信息部门主管。从计算机的初步应用，到信息化大潮的兴起，他们不仅见证了IT发展历程，也为企业信息化立下了汗马功劳。他们都为自己深谙IT而引以为傲。
但是，在“CIO定位于管理层”的热潮中，不少信息主管困惑于自己该向哪个方向发展；也有不少信息主管开始进修管理知识，向管理转型。
暂且不论进修的对与错。我们知道，企业信息化是有阶段性的。在不同企业的不同发展阶段，是否CIO都应该一刀切地定位在“管理层”？这个问题值得商榷。
说白了，CIO只是一个翻译过来的英文头衔而已，就像总经理、财务总监、部门经理等称呼一样。头衔是不会认祖归宗的。它不管你是否懂管理，也不管你是否大学毕业，只要你干着这个“头衔”所该干的事儿，你就是名副其实的。
