苏黎世保险北美首席运营官 Barry Perkins 分享了技术主管如何通过重新思考其全球劳动力的在岸、近岸和离岸构成来汇回技能并磨练数字实力。

来源：巴里·帕金斯（Barry Perkins）/ ZURICH NORTH AMERICA

【睿观：重新思考您的全球劳动力在岸、近岸和离岸构成可以提高数字化成熟度。IT 领导者可以通过扩展他们的选择、转移合适的人才并带上他们的同龄人一起踏上旅程来实现这一目标。尽管可能令人不舒服，但重新组建劳动力是必要的，以跟上数字化变革的步伐。

一、数字和技术领导者长期以来一直在优化成本，但业务发展如此之快，以至于他们中的许多人正在重新考虑其它方法。

二、重新思考全球劳动力在岸、近岸和离岸构成可以提高数字化成熟度。

三、三项原则可以帮助 IT 领导者平衡成本、生产力和数字化成熟度：

1.扩展您的选择：确定您的陆上、海上和近岸运营是否针对成本、生产力和数字化成熟度进行了优化。

2.转移合适的人才：将最具战略意义的角色带到岸上，例如人工智能、大数据和网络安全。

3.带上您的同龄人一起踏上旅程：将同行纳入劳动力转型之旅，并以业务术语传达信息。

四、关键信息：

1.70% 至 80% 的苏黎世北美 IT 员工由战略合作伙伴提供。

2.将开发人员和战略决策者等关键职能部门放在相似的时区是有好处的。

3.成本优势、加快上市速度和做出更好的决策将引起同行的共鸣。

4.重新组建员工队伍的想法可能会令人不舒服，但这是必要的。】

管理劳动力就像下棋一样。当它做得好时，每一个选择都会经过计算，考虑到其短期和长期影响，以及它必须保持某些关键变量的微妙平衡——成本、生产力、数字成熟度以及建立持久能力的潜力。

为了实现这种平衡，数字和技术领导者长期以来一直在优化成本，但业务发展如此之快，以至于他们中的许多人正在重新考虑这种方法。巴里·帕金斯（Barry Perkins）就是这些领导者之一。

从2011 年到 2023 年，Perkins 在全球财产和意外伤害集团苏黎世保险担任过各种高级职务，领导技术。然后，在 2023 年 9 月，他成为该公司北美公司 （ZNA） 的首席运营官，该公司当年的收入超过 220 亿美元。除了与技术相关的职责外，Perkins 还负责 ZNA 的运营职能，例如高级审计和呼叫中心，以及数千名全球 IT 员工。在后者中，70%至80%由战略合作伙伴提供。

“在许多情况下，”Perkins解释道，“我们已经成为供应商经理。虽然从成本的角度来看，这可能是件好事，但它已成为提高我们数字化成熟度的限制因素。”

正如Perkins 所解释的那样，如果 IT 组织过于依赖供应商，它就会受到限制。它将难以自主行动、满足不断变化的优先事项和创新。它甚至可能在招聘和职业发展等关键职能方面萎缩，因为监督这些职能的员工越来越多地受到管理供应商的负担。

那么，如何开辟一条不同的道路呢？Perkins 建议 IT 领导者采用三项原则，在成本、生产力、数字化成熟度和建立长期能力的手段之间取得适当的平衡。Perkins 认为，当这些原则在整个企业中优先考虑时，可以促进数字化转型。

一、扩展您的选择

Perkins说，首先，IT 领导者应该“非常仔细地区分您将专注于成熟数字能力的领域，以及它们对组织的意义。

在此基础上保持一致后，您可以检查您的员工队伍，以确定您的陆上、海上和近岸运营是否针对成本、生产力和数字化成熟度等变量进行了优化。

在成为ZNA 的首席运营官之前，Perkins 曾在欧洲担任苏黎世集团技术和运营的首席运营官，以及公司业务技术中心的负责人。在后一种身份中，他负责监督公司的近岸能力中心，该中心后来成为他来到ZNA后在墨西哥主动建立的能力中心的蓝图。除了与美国共享时区外，该中心的成本将低于美国的资源，并提供更多样化的人才。

珀金斯警告首席信息官不要低估建立近岸能力的努力和复杂性。他的团队“花了两年时间才把中心和管理层的基本知识建立起来，核心团队有80到100人。奠定基础后，Perkins通过利用 ZNA 的内部招聘力量和供应商的构建、运营和转移模式来填补角色。供应商提供具有专业或稀有技能的资源。剩下的就交给内部招聘了。

Perkins解释说，将开发人员和战略决策者等关键职能部门放在相似的时区是有好处的。例如，与印度的离岸外包模式相比，这样做可以增强协作并缩短响应时间。

随着近岸业务以及海上和陆上业务的到位，Perkins和他的团队可以从全方位的采购模型中提取。他的团队已经准备好开始移动棋子了。

二、转移合适的人

根据Perkins 的说法，控制数字命运的一个关键是将最具战略意义的角色带到岸上。“通过减少对供应商的依赖，您可以重新获得对关键数字计划的自主权，建立内部能力，并沉淀机构知识。”

至于哪些角色应该提高技能并全职聘用，珀金斯用助记符“ABC”：人工智能、大数据、网络安全（Artificial intelligence, Big data, Cybersecurity）。他说，一般来说，业务利益相关者了解这些能力的重要性，因此更有可能在内部投资构建这些能力所需的资金。“鉴于它们在保护和改造组织方面的重要性，这些领域不是他们想要外包的领域，”珀金斯说。

然而，在内部转换员工通常会增加劳动力成本，正如 Perkins 所指出的那样，尽管他们认识到数字运营的战略重要性，但这一提议可能会引起一些利益相关者的注意。

“当您的领导层已经习惯了高度外包的劳动力构成时，”Perkins解释说，“改变成本状况就存在挑战。因此，他说，必须有一个强有力的商业案例和预定义的标准来转移你的资源。你需要他们来证明这样的举动是合理的。

三、带上你的同龄人一起踏上旅程

最后，Perkins强调了将同行纳入劳动力转型之旅的重要性。无论您是想将资源转移到近岸专属公司，还是希望更充分地采用云，Perkins 都坚持认为信息应该以业务术语来传递，并且应该突出价值主张。

“成本优势、加快上市速度和做出更好的决策将引起同行的共鸣，”他解释道。“为您的 IT 同事保留三个字母的技术首字母缩略词。”

同样，如果不是更重要的话，带上IT 劳动力。珀金斯说，当务之急是帮助“员工不仅了解他们今天的责任，而且鼓励他们积极参与制定未来的路线图”。通过协调思维方式、技能组合和工具集，您将使员工能够管理不断发展的技术和创新。

四、让自己感到不舒服

重新组建员工队伍的想法，尽管可能令人不舒服，但即使是最有经验的首席信息官也会瘫痪。但考虑到数字化变革的步伐，以成本高于一切的心态推进工作可能更加有害。

今天，每家公司都是一家科技公司，因此，正如珀金斯所建议的那样，你应该对不舒服感到满意。

“改变员工队伍构成是一项重大的运营和文化变革，”Perkins说。“这不适合胆小的人，但如果你想为未来定位自己，这是必要的。”