好的决策来自于富有创见的冲突。本文介绍了如何利用辩论建立起一个完善的决策制定结构。

好好先生到处受人嘲笑。但是，整个组织经常在从各个角度审视问题、提出建议的解决方案的缺点或者拿出别的解决方案方面做得并不比好好先生更出色，哈佛商学院的助理教授Michael Roberto这么说。在群体思考的情况下，由于对权威的惧怕以及试图避免尴尬的想法能够让高层经理——甚至是经验丰富的CXO们都对不好的决策说Yes。在《Why Great Leaders Don't Take Yes for an Answer: Managing for Conflict and Consensus》一书中，Roberto证明了公司为什么要对有创见的辩论进行鼓励以及怎样鼓励。通过决定如何做决策，首席信息官们以及其他的高级经理能够做更好的决策，建立起真正的对行动的一致意见，并且明白好的决策和差的决策究竟会有什么不同。

在管理层会议上，你们中有多少人会审视自己的观点呢？当你的老板或者某位受尊敬的同事提出一个建议，在你当面有礼貌地点头表示同意时，你的内心深处是不是隐藏着强烈的怀疑呢？在会后第二天你曾经立刻开始设计方案改变决定或者做出相反的决定吗？

如果这些问题你的答案都是“Yes”的话，你依然可以感到很欣慰，因为还有人和你一样，你并不孤独。很多团体和组织都会回避激烈的冲突和争论。当有一位有权力、受欢迎并且非常成功的高级管理人员在场的情况下，发表不同意见总会让经理感到不舒服。当老板的存在统治了整个会议室后，要保持公正无偏就会变得很困难。我们也会发现在很多实例中，我们自己会更加听从技术专家的意见，也不会对公司的声明或者经验丰富的业界人员的观点进行挑战。

某些关于顾客、市场以及竞争的假设如此地根深蒂固地存在于人们的思想里，以至于整个行业会发现它在盲目地接受主流的传统智慧。具有相似思想的人在一起工作了很长时间就会变得互相影响，彼此同质，保持一致的压力也因此而产生。最后，一些领导者就会热衷于避免冲突，这是因为在公共场合他们会对互相对质感到不舒服。不管什么原因——即使他们都宽以待人，由于经常性地缺乏健康的争论和不同意见，就会导致错误的决策。

冲突和不同意见的危害

当然，不同意见也不总是有效率，培养冲突也有风险。为了了解其中的危害，我们必须区分两种形式的冲突。假如你要求你的管理团队对两个行动的进程进行比较分析，那么各人就会对问题和想法展开大量的争论，这种争论我们称之为认知性的或者说任务导向的冲突。这种形式的不同意见会揭示出每个方案的风险、弱点、挑战以及关键假设的有效性，并且可能鼓励人们从一个完全不同的角度去观察公司所面临的问题或者机遇。出于上述原因，认知性的冲突会提升群体给出的解决方案的质量。就像前任的英特尔的首席执行官Andrew Grove曾经写的：“争论就像是一个摄影师在冲洗胶片的时候将对比度进行锐化处理，更清晰的景象能够让管理人员做出视野更加开阔并且更可能是正确的决定。”

不幸的是，当在讨论中出现了不同意见的时候，经理们可能发现非常困难对分歧的观点进行调和。在很多时候，人们会变得和他们的观点生死与共，并且他们会对批评进行防御性的回应。人们从冷静变得激动，情绪也波动起来，争论也经常变成私人的事情。学者们将这种个性的碰撞和个人的摩擦称之为情绪冲突。当这种情况出现的时候，决策的进程通常就会脱离轨道。

不幸的是，大多数领导者发现不刺激人与人之间的摩擦很难促成认知性的冲突。由于没有办法将两种形式的冲突分离开会导致有害的后果。情绪冲突减少了对选择的责任心，并且它也破坏了对理解共享的进一步努力。它还会导致代价高昂的决策进程的延误，而这意味着组织不能及时地做出决定，并且他们提供给了竞争者获得市场优势的机会。

为什么解决冲突问题会如此困难？

为什么管理冲突和达成一致意见会如此具有挑战性？这个问题的根源可能在于一个人的领导风格。但是，这也经常会反映出团体或者组织的持续的机能紊乱。让我们来试着了解一下当领导者构造以及引导决策过程时所必须克服的一些困难。

领导风格。领导者可能有某种个人的偏好和态度使得在他们的组织里培养有创见的冲突和/或达成一致意见非常困难。举例来说，一些高级经理可能对当面对质感到不舒服，因此，他们倾向于不惜一切成本避免激烈的争论。正是因为高声的争吵和尖锐的批评使得他们心神不定，所以他们也就避开了对认知性冲突的培养。另一些经理可能非常含蓄，结果，他们可能发现，他们的员工会觉得看清楚经理们的真实意图很困难，好像他们是被雇佣来做决定的。

一些高级管理人员更喜欢通过敬畏和胁迫来管理员工，而且他们喜欢将他们的意愿强加于整个组织。这种领导风格也会压制不同的声音，并且它可能让雇员失去执行一项被提议的计划的热心，因为这些管理人员并不愿意对计划进行详细的描述。当然，一些特别的领导者在这么做的同时不得不承担巨大的责任。

举例来说，让我们考虑一下Bill Parcells的管理风格。他是著名的职业足球教练。他已经在过去的20年里成功地改变了4个非常不成功的公民权，而且他的球队已经取得了两个世界冠军。他激励当面对质，并且向他的球员慢慢地灌输敬畏的理念，还以高度独裁的方式进行决策。但是，尽管他有时会让球员们的生活非常艰苦，球员们却能够为Parcells拼命地努力踢球，而且他们频繁地向他表示出强烈的敬仰并希望得到他的赏识。但通常来说，对那些采用这种领导模式的人来说，要维持长时间的成功是非常困难的。可能这也解释了为什么Parcells会在他的职业生涯中频繁地从一个球队转到另一个球队。

认知的偏颇。当领导者试图管理冲突和一致意见的时候，一些思想上的陷阱也会成为障碍。举例来说，大多数个体都是以一种偏颇的方式搜寻信息的。他们倾向于对和他们现有的观点和信念冲突的数据不予理会，但是却会重视那些支持他们原来结论的信息。这种对观点的偏颇解释了为什么领导者可能不会积极地寻找表面上不同的意见，或者为什么他们可能不会仔细地听那些反对的声音。自然地，如果经理感觉到领导者正以一种偏颇的方式处理信息，他们就会感觉到失望，并且这种失望可能会减少大胆想法的出现。过分自信的偏见在很多情况下也会变成一个因素。我们大多数人都会倾向于高估自己的能力。因此，当我们需要别人向我们提建议或者当别人提出对我们的判断和决策提出置疑而我们不予重视时，我们可能不会意识到这一点。

威胁的刚性。在很多情况下，战略决策都是在有威胁的背景下产生的。组织必须要处理差劲的财务绩效，恶化的竞争地位，或者顾客需求的剧烈变动。当面对一个有威胁的环境的时候，心理上的压力和焦急可能会让部分个体产生刚性的认知反应。人们倾向于基于以前遇到过的在脑子里根深蒂固的模式得出结论。个体也会压缩他们信息搜集的努力，并且他们对熟知的事例和常规的做法感到舒服和适应。

这种认知的刚性会消弱领导者大范围地对不同观点进行讨论的能力。更糟糕的是，团队或者组织层次的因素会加强这种对威胁问题的顽固的并且有障碍的反应。因此，组织决策进程就会以阻碍信息处理为特征，这会对解决方案的寻找产生限制，还会引起参与者范围的缩小，并且会增强对正式的交流手段的依赖。