内集团VS外集团。当人们在整个决策过程都在一起工作的时候，他们自然就会有对与他们相互交流的别的成员进行分类的趋势。他们将一些人归入和他们一类（内集团），而将别的人基于人口统计学或者专业的态度（外集团）归类于另一类。举例来说，一个工程师可能会把有类似背景的人和那些在财务或者营销领域工作的人区分开。通常说来，人们倾向于承认内集团成员的观点而否认外集团成员的观点。高度地对决策人群进行分类可能会减少群体的社会相互作用，阻碍信息流通并且会造成人员关系紧张。

个人也会由于个人的品格，例如聪明、诚实以及责任感而称赞别的群体的成员。不幸的是，一个人的自我评价经常和别人的观点不一致。个人将会对自己的评价成值得高度信赖的人，但是，别人可能对他是否值得信赖以及可靠则非常怀疑。当个人倾向于将他们自己看成是和别人的观点和想法一致的人的时候，群体的行为往往是有效的。如果在群体的内部存在很多知觉的断层，人们就会发现有创见地进行相互作用会变得很困难，而且管理争论和流畅地引导讨论也会很吃力。

组织防御性的惯例。组织经常会发展出绕过或者最小化尴尬或个人可能经历的威胁的机制。经理会利用这些防御性的惯例去保护士气，使得坏新闻看起来不那么糟糕，并且软化负面反馈对组织的冲击。他们想让人们对组织的任务以及他们所处的环境保持乐观积极的态度。举例来说，在很多公司，我们观察到，当雇员做某件事情失败后，公司会采取某种隐晦的方式帮助员工保住颜面。不幸的是，这样的行为减少了组织内部的直率的程度，并且使得某些问题变得“不可进行讨论”。

随着时间的推移，这些防御性的行为就会在组织的文化里变得越来越根深蒂固。争论不会发生，这是因为个体会想避免让同事尴尬，而所有的经理也会明白这是“约定俗成”的事情。领导者经常会发现，要破除这些深入组织骨髓的障碍并且开创一个诚实的对话简直是不可能完成的任务。

一个更加深刻的解释

以前描述的所有的因素都肯定会使得管理冲突和有效地达成一致意见变得困难。但是，这本书的核心内容是很多领导者不能成功地制定并实施决策的一个更加根本的原因——也就是当问题出现以后，他们倾向于首先发现一个“正确的”解决方案，而不是退回一步检查做决策的“正确的”步骤是什么。他们将视线固定在这个问题上，“我应该做什么样的决策？”，而不是问“我应该怎样进行决策？”问这个“怎样”的问题经常会对领导者的决策制定的有效性有很大的帮助。它使得领导者建立了能够引起健康争论和提出不同意见的情境和机制，并且能够得到广泛持久的一致意见。

自然地，领导者也必须对至关重要的决定进行处理，而不仅仅是组织商议和分析。他们必须对问题进行深刻地了解，并且要权衡问题的很多方面。更重要的是，建立并且引导一个有效的决策制定过程并不能保证决策的选择是成功的，更不能保证执行起来没有任何阻力。但是，形成并管理一个高质量的决策制定过程确实能够极大地提高成功选择和获得良好结果的可能性 墨幽中文网 www.moyou17v.com 墨幽中文网。