CIO需要正确对待企业的“幕后IT部门”
【 简介 】
公司总是在那些关键业务中投入巨资，而“幕后的IT部门”却只能在恶劣的环境中挣扎。一些公司把珍贵的资源投入到主要的系统，却不能利用它们的数据财富，或是因为糟糕的配置浪费了ERP系统的大部分能力.....
在追求股东价值最大化的过程中，高级主管们通常考虑的是：公司的哪块业务需要培养？哪块业务需要削减甚至出售？而在大多数情况下，他们采取的策略是：大量投资公司的“明星”（能赚取最高回报的计划、业务单元、人员和产品）业务，同时，削减甚至出售表现不佳的“低价值事物”(在西方，人们习惯将低价值的事物比作狗)。
同样的思维在IT中也随处可见：公司总是在那些关键业务中投入巨资，而“幕后的IT部门”却只能在恶劣的环境中挣扎。一些公司把珍贵的资源投入到主要的系统，却不能利用它们的数据财富，或是因为糟糕的配置浪费了ERP系统的大部分能力。
简而言之，如果把公司比作是真正的人，而把那些表现不佳的企业资源比作是真正的“狗”的话，法庭将会支持皇家抗议虐待动物协会（RSPCA）因为虐待动物而提起的指控。而且，大部分负责人将会被勒令支付相关的费用。但是通过厚此薄彼来获取最大利益的惯常做法在管理实践中是如此的根深蒂固，以至于对此若是有什么疑问的话反而显得不对了。
不过，这种惯常的做法也可能是大错特错的。企业减少对“明星”的投入而着力培养“低价值事物”的做法是否更可取呢？来自布兹·阿伦·哈米尔顿（Booz Allen Hamilton）的一个咨询团队在将这个行为经济学的新领域应用在价值创造问题之后，提出了这个值得思考的问题，并且对此项研究在IT领域的应用进行了深入思考。
“珍视低价值事物”的策略是违背大多数人的直觉的，但是这项策略得到了相应经济研究领域——最近十年中走进大众视野的行为金融学——的支持。哈里·夸尔兹（Harry Quarls）、托马斯·蓬斯特纳（Thomas Pernsteiner）和卡斯图里·兰根（Kasturi Rangan）在近来的一篇论文中非常贴切的称呼这项策略为“珍视低价值事物”。
显然，许多情况下，让低价值事物维持原状是最好的办法。但有时候，与其置之不理，不如对它们加以培育。稍加用心的话，某些低价值事物反而能够占据最抢眼的地位。
为什么聪明的投资者会犯糊涂的错误
行为经济学家打算将诸如心理学这样的社会科学中的方法应用在经济学中，以解释人们怎样做出财务决策，以及为什么要这样决策。如同经济学家詹姆士?蒙泰尔（James Montier）所说的：“投资者不仅会犯错误，而且还喜欢预言未来”。该理论试图解释为什么当日冲销交易者常常会以在从事高换手率的交易中表现出十足的信心，虽然结果只是较低的回报。
如同诺贝尔经济学奖得主阿莫斯·特瓦斯基（Amos Tversky）和丹尼尔·卡勒曼（Daniel Kahneman）所注意的，人们倾向于高估他们所熟知的小群体和大量人口之间的相似度，并且据此错误的预计市场和价格的运行情况。甚至受过严格训练的专家——例如专业投资者——也会出现非理性的行为，正如卡勒曼所说：”受过严格训练的人们会想当然的认为问题不会发生——即使他们知道其实问题终将是会发生的。”
“对此存在很多不同的解释，但是我认为最重要的解释是：人们缺乏长远预知的能力。”夸尔兹说道，“你知道，人们看待某些事情的时候，他们会把历史经验当作未来的指导，因此如果事情发展的不好，他们会认为将来会很糟糕；如果事情进展的很好，他们也会做出类似的假设。另外，万有引力通常是会产生作用的：你不能将‘明星’的表现永远维持在高水准，因此需要调低相关的期望值。”
“珍视低价值事物”使用此理论说明了企业管理者怎样依赖会计数据来做出商业决策，虽然这些数据都是基于过去的表现——通常对于预测未来没有太大帮助。该理论的发明者坚持认为：“提升公司最差业务的运作水平将会创造更多的股东价值。实现繁荣的方法就是‘珍视低价值事物’。”
基金经理按照这样的方式，通过识别和购入被低估的“市场中的低价值事物”（在有价证券市场）来获得高回报。企业领导可以尝试识别“价值资产”，持有并且培育，从而促成其出众的表现。这样最终将使得股东价值不断增长。
对二十五年来美国股票市场的分析，可以给企业领导们指出三条简单规则：
1. 将“低价值事物”调整适当可以获得难以预期的股东价值，即使这些“低价值事物”的关键金融指标落后于其他业务单元。
2. 提高运营水准是大量增加股东价值的一项重要管理内容。忽略“低价值事物”不是创造股东价值的上策；着力培育“低价值事物”可以使之拥有更多潜在价值。
3. 购买和调理其他的“低价值事物”能够创造出比买入“明星”业务更多的股东价值。
这些咨询师写道：“提升被高估的企业的价值很困难，尤其是对那些普遍通过控制成本增加收益的企业来说。这就难怪增加股东价值的尝试中三分之二都会失败。相反，合适的低价值事物能为关注运营的企业提供极佳的收益机会。”
“虽然行为金融学正在被越来越多的基金经理作为其购买行为的指南，但是另外一个潜在应用仍然没有被注意到：将之用于指导企业战略决策。相同类型的行为分析可以帮助企业主管更好的理解和管理他们自己的‘投资组合’——也就是组成他们公司的业务或者业务单位。理解了行为金融学的主管们将能从以前被认为是不值得多加注意的业务中捕捉到更多股东价值。”作者说道。
ERP系统带来的开支节省被高估了
对于此理论是否同样应用于IT领域，夸尔兹给出的答案是肯定的。他说虽然他不认为有人从行为经济学的角度对IT领域进行过实际调查，但是布兹·阿伦·哈米尔顿中有一些关注IT业务的咨询师已经开始对这个问题进行严肃的思考。他认为通过应用ERP系统而节省的费用数额普遍被高估了，不过显然也有些被忽视的系统可能值得加以认真地对待。
“结论取决于IT业绩的衡量方法，我认为，我所见到过的大部分衡量企业内部的IT投资的分析都是极不可靠的。”夸尔兹说，“人们倾向于认为没有别的办法来节省开支，因此他们期望通过IT项目来节省开支，而不是说‘到处都有节省的空间，只有期望获得20%到30%的提升时，我们才需要IT解决方案’……所以ERP系统的投资收益率常常会被高估。但是在IT方面也明显存在着一些我所说的‘被忽略的系统’。”
夸尔兹认为，系统分为三种：战略级的、战术级的和事务级的。事务级系统容易受人关注，因为它们直接关系到金钱问题。然而，如果不缺少资金和资源的话，关键的战略级和战术级的系统可能可以带来明显的“超过事务级系统”的收益。这些系统如果能得到较好的应用和调优以及得到足够的资金支持的话，将能够带来几倍于其投资的回报。
尽管如此，夸尔兹也提醒需要小心谨慎地行事，在全世界有很多组织在IT项目上投入了大笔的资金，到头来却一无所获，因为这些系统其实扮演的是“收益毁灭者”的角色。
但是，来自布兹·阿伦·哈米尔顿的IT战略实践部门的主要咨询师丹怀尔?普罗斯科（Dwayne Prosko），对此进行了更加严肃的思考。他坚持认为，很快就会有例子表明企业最好不要太注重那些迅速变化的“明星”业务，而需要多加培养自己的IT“低价值事物”。事实上，他认为咨询界确信IT主管应当进行咨询，以决定他们的IT应用和系统中哪些应该加以培育，哪些应该放弃。
具体的取舍取决于对价值的判断。例如，所有人都涌向ERP“大花车”，想借此符合塞班斯-奥克斯利（Sarbanes-Oxley）法案或者更好地控制一些具体事务，但是向ERP系统迁移容易耗尽预算而无结果。ERP系统或许是必须的，但是从增值的角度来考虑，它又不是必须的。那么，为什么不在系统的投资预算中确保一些“安全系数”，使得这个系统能够取得比普通ERP系统更多的收益呢？
“我们发现，在很多行业里，IT应用/系统组合严重偏向对公司业务没有什么帮助的后端办公管理系统，而非面向客户的增值系统。”普罗斯科说，“在某些情况下，面向客户的系统成了‘低价值事物’。IT经理们应当关注他们的IT组合中的低价值事物，以便获得更多的收益。
这就意味着，需要向面向客户的系统投入更多的精力和资源，例如将这些系统升级到更新的开源软件平台，去掉低效的代码和重写某些模块来提升性能，建构基于因特网门户的现代化的用户界面。
普罗斯科举了一个例子，他曾为一家金融服务公司提供咨询，这家公司中有很多“幕后IT组织”在运作，它们分布在各个会计和财务部门中，作为部门功能的一部分，结果效率低下，IT资源、人力和系统都没有被充分利用，这体现了极端的“亚规模”特点。把这些系统整合成更中央化、共享服务型的系统之后，咨询师们解决了原有IT系统中的一些顽症，并使得它们之间可以更容易的互相协作。
