海马汽车的起家规模有限——2000年销量只有3,000多辆。但是2005年销量却突破7.8万辆，2006年海马与日本马自达汽车公司的产品和品牌合作转为技术层面合作，开始采用自主品牌，自主开发。10多年来，它从海南的一家小型汽车制造厂经历了各种各样的合资经营模式的变迁，最终又回归为自主的海马汽车。(参见《“海马”诞生前的阵痛》)
在1998年到2005年的两次创业历程中，海马汽车的管理层鼓励IT建设不断尝试创新。海马汽车根据自己的情况把这个门槛进一步降低，从知识管理入手，统一了企业和上下游合作伙伴的工作邮件和业务沟通平台，在此基础上最终得以整合上下游资源(包括供应商和经销商)。这种方式由于起点较低，供应商虽然层次差异较大但普遍能够顺利实施，而且很容易实现效益。“要致富先修路，要整合同样要先统一观念、统一基础的交互平台。”海马汽车软件应用室主任吴松比喻道。
近年来，供应链的速度成为汽车制造商追逐的目标，谁拥有迅速反应的供应链谁就能在市场上把握先机。目前不少国内整车厂商开始尝试对上游的供应商提出要求，实施统一的企业资源计划(ERP)系统，为自己订做一个快速响应的生产、流通链条。但是，以海马汽车当时拥有的资源而言，要部署贯穿上下游的供应链协同并不实际。基于这个现状，海马汽车突破常规，在现实中为自己打造的是一个省钱省力的“小门槛连接供应商”平台。“对海马汽车而言，信息技术部门的价值在于，根据自身业务特点，创新性利用应用成熟的技术，来帮助公司的业务获得突破。”吴松总结道。
《InformationWeek》研究部今年一月发布了一项调研结果。该调研对美国150家企业CIO和主管IT的副总裁所进行了调查，调查结果显示，四分之三的受访者认为，其所在企业采取的技术投资和战略方法“趋于保守或适中”。只有三分之一的人表示，可以凭借手中的预算尝试一些冒险的创新之举，“甚至犯上个把错误”。(参见《CIO的两难境地》)
这些数字体现了即便在商业环境成熟的美国，CIO的个人愿望与企业需要其实际履行的义务之间也是有一定距离的。如何规避风险，找到企业现实中需要的创新方式，永远是摆在企业最高决策者和CIO面前的一个命题。
风险是可以预估的，但是IT的投资回报率(ROI)却是个“说不清、道不明”的指标。
在立项之前评估ROI是再正常不过的事情，但是对于IT投入而言，量化ROI绝非易事。不少CIO还在发愁没有成体系的ROI计算规则，尤其对于中国很多业务流程复杂的行业来说，ROI的计算规则更是难以确定。在《信息周刊》调研中，超过20%的受访企业不采用厂商提供的ROI指标，还有16%的受访企业认为厂商提供的ROI工具“根本没有价值”。国内的CIO们更习惯于在事前做好定性的IT需求分析以及IT规划。
双汇集团(下称双汇)是一家跨区域、跨国经营的大型食品集团，以肉类加工经营为主要行业，从收猪、屠宰生猪开始到冷鲜肉的加工生产，到供应链的协调与门店销售，其流程繁复，产业链长，因此，这样的企业要在信息化之前做出投入产出分析，难度很大。
双汇计算机软件有限责任公司总经理(同时也是双汇集团的CIO)刘小兵认为：“在IT项目之前计算ROI并非第一要务。”他主持的双汇集团IT建设阶段也没有提前计算ROI。“事先做ROI很容易迷失在繁复的流程和数据里。”刘小兵解释，可以算出来的可能只是双汇管理信息系统的某个功能应用节省了多少成本、减少了多少人力，以及单个应用能够提高的效率。但是这个庞大的系统整体的效率和成本回报却很难把握。
高德纳公司(Gartner)副总裁兼研究总监杰克?海因(Jack Heine)也认为：“事前计算ROI可能不准确，因为你计算的是基础设施的投资决策对未来的影响，而未来不可能被准确预测。”
打开现在的双汇集团管理信息系统，调出任意一个门店的任意一张小票，你可以一目了然地看到这次交易发生的所有详细信息，包括交易时间，顾客具体买的商品、数量、单价以及总金额。而且供应商也可以便捷地连接到双汇集团的管理信息系统。屠宰厂生猪肉的采购管理和配送、门店销售管理、各猪肉生产分厂成品库房、所有销售分公司的超市业务、分销库房、总账系统、股份公司采购管理系统等等，如此庞杂的系统都在一个统一的平台下得以实现。
2006年中国工业企业500强的榜单上，双汇集团在列。2006年该企业的营业额达到230多亿元。其实在10年前，双汇的年营业额仅有现在的10%。刘小兵通过IT系统在业务流程中贯彻了符合这个行业的商业逻辑(Business Logic)，今天的双汇集团在全国每一个连锁店每天发生的交易都可以明确地查询到。
刘小兵的“第二身份”是双汇计算机软件有限责任公司的总经理，2000年被双汇集团董事长万隆从多伦多请回来的他，以双重身份来到了河南漯河主持双汇集团的信息化工作。“IT的ROI很难量化，但是客户满意度的提升、双汇集团本身品牌价值的提升这样的无形价值更难以量化。”刘小兵说道。
但是，每位CIO都希望有一个标准来决定是不是要进行IT投入。“尽管不做事前的ROI，但是在双汇集团的信息化之前弄清楚从收猪到成品肉卖到百姓家的整个流程，并调研出实际需求，做好IT规划是非常必要的，并且，每一步IT规划都要做好。”刘小兵强调。
中国的CIO喜欢在IT项目之前以及进行时保持低调，做事为先，而在项目结束之时用信息化效果来说话，证明信息化的投入是否有效。其他行业中也存在类似的情况。
每年的9月开学之前，就是交业务答卷的时候。全中国大约一半的中小学教材从人民教育出版社发出去，送到大江南北的学生们手里，此前编辑效率的重要性不言自明。提高这其中的业务效率是信息技术中心主任焦民和他的同事们的努力方向。人民教育出版社每年都会做IT规划，同样也在项目结束时做项目总结和鉴定。
采访中，人民教育出版社的教材编辑们对于目前用的出版ERP系统感到满意，编辑们编辑各种教材时，比当年手工编辑的效率更高，轻松实现协同作业。焦民认为，管理信息化建设不能只看用了多少设备、软件、人员，更要看到它是否已经形成一个流程与制度。人民教育出版社摆脱了原有制度中的卡片、计算、甚至口传等的束缚，大家只需要手指轻动就可以进入实时状态，看到进度，完成自己的那部分流程。
与此类似，近来在中国推行的电子客票取代了传统纸质机票，让人们切身感受到便捷方便的变化。促成这一变革的正是信息技术。这一变革从表象上看，节省了印制纸质机票的成本，登机流程节省了人力和时间成本以及提高了机场效率，但更重要的是带来了客户体验的提升，而这些投入带来的“产出”难以量化，它作为无形的价值存在着。
信息化带来的好处不仅仅在于表象上降低成本、提高效率;带来的产品创新、经营模式创新、客户体验创新同样是发展中企业评价成长中CIO群体的公平尺度。
动静之间的IT采购
和创新应用、ROI这类话题相比，一些操作层面的现实问题也考验着CIO处理复杂问题的能力。
显然，发展到今天，商业科技市场已经不是一个卖家市场了，但是作为买家，行业用户的IT采购并没有就此变得轻松。而CIO处于老板和供应商之间，正是IT采购中处于敏感位置的关键人物。IT采购对于CIO既意味着权利，同时也是能力的考量。IT采购流程的节奏如何把握，预算如何争取和执行，选择怎样的供应商，都需要CIO去思量。《信息周刊》调研显示，有超过40%的受访者表示去年技术购买的流程缩短了，或是自己所能掌握的IT预算增加了。
西门子的CIO罗杰在专访中介绍了他积累的经验。他根据职位和岗位为每名新入职的员工配备不同的IT设备，为了防止一次又一次这种常规的IT采购零散而重复地进行，西门子选择的办法是增大公司对PC这类长期稳定的IT需求的库存。即便固定下来的行政流程不能改变，一定量的库存“缓冲”同样可以提高效率，审批完成后，员工可以立刻拿到IT设备，缩短周期。
