----“我们是最快达到年收入10亿美元的软件公司，比微软还快。”

----BEA公司主席兼CEO庄思浩（Alfred Chuang）喜欢说这句话。

----1995年1月，美籍华人庄思浩创办BEA公司，至2001年7月，BEA营业额首次达到10亿美元，成为全球第6大独立软件公司。从零到10亿美元，微软用了10多年，而BEA只用了6年。

----今年年初，以中间件起家的BEA开始战略转型——超越中间件框架，转向基础件（Application Infrastructure）市场,把电子商务应用中更多的共性如门户、企业整合、安全、管理、渠道、工具等加以整合。这意味着，BEA选择离开起家的那个“小池塘”，将自己逼到了与IBM、微软共泳的“大池塘”里。“在这个竞争的世界上，不进则退。你不可能留在现在的位置上、维持现状。”在略现无奈的背后，庄思浩一点也不想掩饰他的愿望——“每个人都想做一条大池塘里的大鱼。”

----这更意味着，在“中间件”小路上高速行驶的BEA“跑车”，以后要在更宽的高速公路上奔驰。在全球IT市场低迷的大势下，“车手”庄思浩张扬而激进。“你不能永远靠经济大趋势来驱动企业的增长。不管经济局势怎样，都要积极取得增长。”

----促使庄思浩下决心调整BEA发展战略的直接原因，是客户的需求。他解释道：“现在的客户在购买产品时，越来越不想从数十家公司买到不同的产品，他们希望能够从几家公司就可以买到所有的东西。”为了适应客户的需求，BEA调整了产品结构，加大研发投入，以扩充自己的产品线。

----来自BEA内部的转型需求，在于庄思浩希望继续保持高速增长。“没有一个公司能够依赖单一产品而获得很大利润，并且成为一个很大的公司。”庄思浩认为，BEA面临的“最大的挑战与问题就是实现增长”，要增长就必须从中间件市场进入空间更大的基础件市场。

----市场显示BEA的“油门和车速”基本正常。上季度的利润增长22%、现金流达到了4530万美元。而刚过去的这个季度对于很多著名IT厂商而言，是非常困难的90天。

----能够在高速发展时期相对顺利地转型，源于“车手”庄思浩的稳健。

----首先是财务稳健。2002财年（2001年2月～2002年1月），BEA的营业额为9.7亿美元，现金储备为12亿美元。他在财务管理上的稳健风格，令BEA在几个关键时刻，都做出了正确的证券融资决定，避免了投机风险。在庄思浩看来，过去20年中，越来越多的企业家似乎忘记了做生意要赢利这个简单的道理，而经济泡沫破灭后，投资者、股东、分析师和企业家又开始拼命强调“现金为王”。

----40岁的庄思浩祖籍上海，出生于香港，9岁赴美。作为BEA的创始人，他身上东西融合的文化烙印亦深刻地影响着BEA的企业文化，逐渐形成与纯美国企业不一样的文化，庄思浩称其为“现实的文化”——在重视人际关系的同时，坦诚地讲实情、说真话。在BEA实施战略转型中，它的作用功不可没。

----BEA实施战略转型之前，庄思浩最担心的是员工是否能接受。“向正在做自己喜欢的事情的员工说，他们做的这些已不再重要，公司需要把重点放到另外的地方，这肯定让人不舒服。”非常关注企业内部人际关系的庄思浩并没有采用东方人惯用的迂回曲折的手法，也没有简单地命令员工：“我是老板，你得听我的”，而是借助BEA“现实的文化”，把真实情况和现实存在的问题坦诚地告诉员工。

----事实上，企业转型对于员工不仅仅是感情上难以接受，更重要的是新的战略方向带来的企业投资领域的转变，以及相应的业绩考核机制转变给员工个人带来的损失。此时如果处理不当，带来的企业人事动荡很可能会毁掉一个拥有良好业务和前景的公司。

----东西兼容的生活背景使庄思浩具备了截然不同的文化与理念——既有东方人的内敛、谦虚，也有西方人的外向与自信；激进而不失稳健。“作为一个中国人，在管理中，我总是试图把西方的管理方式与东方的管理方式结合起来。”在他看来，西方管理很关注过程，而东方管理则比较看重人的因素。人的稳定是公司走向繁荣的必备条件。

----庄思浩建议其他管理者，在面临战略转型时，既要有西方式的坦诚，更应该加入东方式的柔性关怀——“以尊重人的态度告诉员工，不是因为你个性或品行不好，而是你把这件事情做错了。一旦把人与事分开，就不会产生什么痛苦。”