去年9月，亚马逊完成收购之后曾经许诺，卓越网将保持原有管理团队和经营模式不变。然而不到半年，情势就已陡转急变。今年4月末，一手打造卓越“精品”模式的重量级人物陈年宣布开始带薪休假，自此离开其创立的卓越网。

其实早在2005年初，卓越网的图书品种已经从先前的数千种增加到1万多种，仓库面积增至3万平方米等动作已经显示出其偏离“精品”模式的迹象。陈年的离去只是亚马逊旗下的卓越网全面推行“全品种”模式的标志性事件。

由此，卓越网开始越发鲜明地打上亚马逊的烙印，逐渐走向“全品种”模式，而陈年治下行之有年的“精品”路线，则如明日黄花，无人问津。

为何要放弃“精品”模式

先前的卓越网，以“做大多数人的生意”为目标，选择了“精品”模式。亚马逊经营网上书店的一贯战略则是做“全球最大的购物网站”。

陈年坚持认为，中国没有欧美、日本等国家那么好的供应商，信息化程度、物流配送体系以及资金流都不完备，在这种行业背景下做“全品种”，最终会被不断增加的库存压垮。

然而亚马逊对这种“精品”模式理念却不屑一顾。亚马逊自身的发展历史让其对“全品种”模式信心百倍。亚马逊从1995年创业开始，就一直推崇“全品种”模式，这种模式也使得亚马逊在北美、欧洲和日本均取得巨大成功。2004年亚马逊年销售额接近70亿美元，“全品种”带来的商业奇迹使得亚马逊对这种模式深信不疑。尽管中国图书市场有其特殊之处，但公司长期以来在世界各地的成功经验，加强了其模式在中国成功的信心，促使其对卓越现有模式进行改造。

亚马逊对中国市场的战略布局策略，是其改变卓越模式的另一个动因。亚马逊的大而全模式虽说短期来看不合时宜，也难以在国内收到显效，但对亚马逊来说，其吸引力远远大过小而精的模式。因为亚马逊在中国市场的当务之急并非盈利，而是战略布点。当企业资金有限又期待利润的时候，小而精自然是聪明的选择，但对亚马逊这样的大公司则不然。其拥有雄厚的资金实力，现阶段看重的是市场占有，并不急于实现利润效益。按照自己固有的模式稳步前进，是亚马逊的一贯策略。

二者战略层面极不相同，因此改变卓越网的战略并导致卓越换帅是亚马逊的必然选择，至少经营模式的变化可以使卓越网同当当网站在同一产品规模平台上竞争。

两种模式分别成就当当和卓越

然而，中国B2C电子商务的历史不会忘记：“全品种”模式和“精品”模式分别成就了当当网和卓越网。

当当网的创始人之一俞渝自1995年就开始关注亚马逊书店了。1999年她同李国庆以亚马逊为范本创建了当当网，并花了2年多时间自行建立书目库和物流企业。当当一直以“做比亚马逊更大的网上书店”为目标，注重增加商品品种并将辐射范围扩展到全国，尤其是广州和上海等电子商务环境比较成熟的区域。在赢利和扩大规模之间，当当一直选择后者，并把赢利时间推迟到2007年。

卓越网则一直采取低价的“精品”模式发展。开通后第一个大手笔就是以惊人的低价销售图书、音像、软件等产品。为了保证低价，卓越还自己定制批量产品，产销一条龙，增加了可供让利的空间。2000年下半年，卓越对商品进行了调整，去掉了不畅销的商品，明言“只做大多数人的生意”。为了保证低价和送货服务的到位，卓越一直保持“精品”模式，到2003年所能提供的商品也不过5千种左右，而当当的商品种类已达到20万种。卓越于创业后的第4年，也就是2003年首次实现赢利。

当当网和卓越网同属B2C企业，商品类别和经营流程非常相近。二者最大的不同就是前者采取的是“全品种”模式，后者则是“精品”模式；前者倚重自建物流，后者则偏重外包。

两种模式各有利弊。前者能为顾客提供极为丰富的产品，具有多品种带来的规模效益；但要求投入更多，经营更加复杂。后者利用相对较少的资源集中供应市场大量需求的产品，经营相对简单，获得少品种多销量带来规模效益；但不能满足顾客的全部需求，顾客容易流失。

行业竞争的变化趋势

既然两种模式成就了两个成功企业，两种模式各有利弊，那么中国B2C电子商务行业的经营模式又将何去何从呢？卓越网经营模式的变动、亚马逊的介入或许会重新界定未来中国B2C电子商务领域的竞争格局。

首先，国内B2C电子商务行业最为激烈的竞争，由本土企业之间的竞争转变为本土企业当当网同亚马逊这样的国际B2C电子商务巨鳄之争。激烈的竞争环境对于本土电子商务企业来说是机遇，也是挑战———它们可以在亚马逊对于市场的大力培养中受益，分享扩大了的市场份额。

第二，B2C电子商务企业的激烈竞争由两种经营模式下的竞争转变为同一“全品种”模式下的竞争。卓越网“精品”模式的终结，意味着中国本土最大的两家网上书店的竞争，将由过去的不同经营模式的企业之争，演变为同一种模式企业间的正面竞争——被收购后的卓越将直面从创业始就采取“全品种模式”的当当网上书店。前者在实现业务转型和管理磨合后，必将利用自己强大的资金与管理优势扩大经营规模，而后者在拒绝外资收购之后也推出了一系列的促销及上市计划与其一比高下。竞争将随着亚马逊这次“全品种”模式之变而更加激烈。

卓越网经营模式的转变也给B2C电子商务提出了一个新的课题，那就是未来B2C电子商务企业将以何种经营模式存在。“精品”模式的卓越网已经成为B2C电子商务的历史，但是“精品”模式曾经铸就了卓越网过去的辉煌，它是否还会是其他B2C电子商务企业的起家法宝呢？它真的不能成就巨型B2C电子商务企业吗？

亚马逊改变“精品”模式的启示

随着B2C电子商务领域竞争的逐渐激烈，伴随着国际B2C电子商务企业接踵而来，国内B2C电子商务必然经历一个并购整合阶段，然后形成以大型“全品种”模式电子商务企业和中小型“精品”模式电子商务企业并存的动态竞争格局。中国本土电子商务企业要分析自己的特点，不要盲目仿效，走适合自己的网络经营之路。

大型电子商务企业必然采用“全品种”模式。未来成就大型B2C电子商务企业的途径有3个：其一是以B2C市场的巨大市场潜力为条件的巨额资本直接投入；其二是以B2C电子商务领域尚未形成垄断性企业为条件的中小电子商务的逐渐成长；其三是以单位商品高交易额为条件的某类商品专营商城。卓越网属于第一种，其2004年上半年的销售额为1.3亿元，已经算是实力雄厚的B2C企业，具备一定的抵御风险能力，但卓越也面临一系列挑战。增收不增利的局面使卓越非常困惑，同时顾客由于找不到商品而流向其竞争对手当当网又给卓越造成了一定的压力。当当网在同卓越打价格战的同时不断扩大商品品种以及辐射地域，与其等待当当网羽翼丰满之时坐以待毙，不如以亚马逊为靠山转变经营模式，向“全品种”靠拢。虽然这不是陈年愿意看到的，但这是卓越网的上上策。知名门户网站商城属于第二种，他们经营的商品品种逐渐丰富，是未来大型电子商务企业的主力。例如搜狐网上商城，搜易得IT数码商城等属于第3种，专门销售数码相机、数码摄像机、MP3、手机等产品。专攻IT数码产品的策略使其具备一定的人气，在夹缝中获得了非常大的生存空间。

电子商务技术较为先进但规模化程度较弱的电子商务企业，可以考虑以提供信息服务为主的模式经营。以网上书店为例，这种运营方式下，图书销售不是它的全部目标，通过信息服务把读者的注意力集中过来，以服务为纽带，把作者、出版社、书商、书店、读者紧密联系起来。服务与销售是相互促进、相互补充的。面对当前中国图书市场信息服务匮乏的现状，这种经营方式是可行的。

“以专取胜”的“精品模式”对规模不大、资金一般、技术有限，尚处于积累力量、蓄势待发的本土中小型电子商务企业来讲，应该更加适合。例如51ROSE网上花店以鲜花配送为主要业务，开通的配送范围有上海、北京、广州、青岛、南京、武汉、杭州、长沙和合肥。在鲜花配送上比“全品种”的B2C商城就更具竞争力。