在由德勤公司联合《哈佛商业评论》中文版等机构进行的“2021中国卓越管理公司”评选中，安踏集团（简称“安踏”）榜上有名，成为中国管理领先企业。安踏是一个创造奇迹的公司，1991年刚创办时，只是中国一家制鞋小作坊，30年后在2021年6月市值一度突破5000亿元，成为中国体育用品行业第一公司，在全球体育用品市场也占据重要地位。市值超过400亿美元，安踏花了29年，国际巨头耐克达到同样程度花了46年，阿迪达斯花了68年。30年来中国新创企业如过江之鲫，真正跃过龙门的却屈指可数。安踏脱颖而出的原因是什么，安踏究竟做对了什么？

领先的企业各有不同的道理。微软不断进行文化变革和战略转型；苹果专注于优质产品，将硬件与软件完美结合……安踏领先的原因主要有四点：塑造优秀的管理文化（卓越基石）、制定正确的长期战略（卓越灯塔）、持续强化产品力（卓越之本）、实施有效的竞争策略（卓越之刃）。

卓越基石——管理文化（精神力量）

一个人的人生道路能走多远，需要梦想来驱动。一个企业能否实现基业长青，最深层次的激励力量来自企业家精神和企业文化。

坚定的企业使命和企业文化。长期以来，我们研究优秀的企业家和伟大的企业，很少研究使命和文化。实际上，这些属于精神力量，对企业的影响坚定、持续且深远。安踏的企业使命“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”恰恰体现了精神的力量。1987年，17岁的安踏创始人丁世忠（现为安踏集团董事局主席兼CEO）从老家福建晋江到北京卖鞋，虽然一开始的想法是赚钱，但晋江人骨子里有一种爱拼敢赢的精神，不怕困难和挫折，这种精神不仅是丁世忠的人生写照，而且成了安踏企业文化的一个烙印。

安踏在后面发展中每遇到一个重大的关口，都能做出正确的战略选择，不断突破自我境界。即便是公司遇到诸如库存危机和新冠疫情冲击，安踏总能保持顽强的拼搏精神，迎难而上，解决困局，创造新局面。丁世忠曾表示企业的发展跟创始人的愿景，跟他心里希望在每个阶段成为什么样的企业有关。

对于一个企业家而言，精神的力量还体现在心气和格局上。所谓心气有多高，格局就有多大，未来的事业就可能基业长青。从一开始，丁世忠把生意放在北京市场就昭示了自己的心气，也正是在北京5年的磨练，让他了解了市场和客户，形成了自己对市场趋势和消费者行为之间的洞察。

不甘人后、爱拼敢赢的精神后来逐渐形成了安踏的企业使命和文化内核。不同的企业对文化的定义不同，但总结来看，文化是一种思维方式，也是一个行为习惯。文化的力量威力巨大，影响深远。管理学家、企业文化的发明者埃德加·沙因认为文化由三个相互作用的层次组成——物质层、支持性价值观、基本的潜意识假定。这些因素中最重要的是第三个。安踏集团副总裁李玲解释说，安踏文化中的爱拼才会赢，特别强调的是爱拼、会拼、敢赢，同时集团内部有铁军文化，强调结果导向和高标准对标。

在企业使命和企业文化的影响下，安踏打造了一支素质过硬、能力突出的团队。这个团队在执行企业战略时发挥了巨大的作用。

超稳的董事会和管理层。企业在发展中比较容易出现的重大风险是最高管理层的不稳定，往往造成不可逆的严重后果。但在安踏，这个问题不存在。自创办以来，安踏的管理层变动较小，主要管理人员丁世忠、丁世家、吴永华、郑捷、赖世贤等均在同一职位有10年以上经验。其他部门的管理层也比较稳定，许多高管任职时间长达20年。

丁世忠是董事长同时兼任CEO，掌舵公司发展的大方面，又直接管理整个集团。在制定重大战略时，丁世忠注重与核心层达成共识，形成合力。在引进人才时，安踏充分信任，放手放权。目前安踏在品牌运营、设计和研发、信息化和数字化等管理岗位，都聘请了知名职业经理人，他们就职的时间普遍较长。

团队执行力强。安踏一直保有铁军文化，主要体现在不断提高执行力，强调令必行、行必果、战必胜。执行力是落实公司战略的重要动力。没有执行力，再好的战略也无法实施。安踏强调铁军文化，但在具体管理时，又特别强调人情味，让员工在无后顾之忧的情况下全身心投入到工作中。

强调结果导向，用业绩说话，这是安踏管理重要干部的标准之一。另一个标准是考察干部的志向和性格，看是否拥有拼搏精神，是不是事业型的人才。只有具有拼搏精神的员工，才能适应安踏的企业文化。

卓越灯塔——长期战略和关键决策

企业管理者都知道，战略是面向未来的重大决策。战略制定不仅需要根据自身的状况，还要结合外部环境，洞察未来、选择路径。安踏过去的30年，重大战略主要体现在四个阶段，成立之初的1991年到2001年是生产制造战略（战略1.0），2001年到2012年是品牌批发战略（战略2.0），2012年到2015年是品牌零售战略（战略3.0），2015年到2020年是单聚焦、多品牌、全渠道战略（战略4.0）。2021年之后的未来10年，安踏将迎来战略5.0阶段——单聚焦、多品牌、全球化。

制定战略不难，难的是每一项关键决策都是正确的。安踏的发展证明了每一个阶段都能把握好时机，制定正确的战略，做正确的事情。一个企业能够做到这一点非常不容易，这体现了企业掌舵人的远见卓识和大志有恒。

在四大战略发展阶段，安踏的关键决策共有五个。这些关键决策令安踏一步步由小到大、由弱到强。

关键决策一：自创品牌。自创品牌之路并从品牌批发转到品牌零售是安踏创办早期比较关键的战略。要知道，一个小作坊自办品牌并获得成功是一件很困难之事，当时安踏同行们的主要思路还是贴牌代工，赚快钱。

从代工到自有品牌、从运动鞋到体育用品、从品牌代理到品牌零售，再到开办自己的体育用品专营商店，这些重大的战略决策主要由于安踏拥有的企业使命和长远眼光。正如清末学者陈澹然在《寤言二·迁都建藩议》中曾言：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。如果企业和企业家不宽以起势只是局于一隅，那么不可能有大前途成大器。

关键决策二：转型上市。2007年的上市是安踏质的改变，让公司成为拥有现代化治理结构的公众公司。上市后，由于安踏的股东来自全球资本市场，最高管理层必须用国际化的思维思考问题，用国际化的理念去经营公司。可以说，上市既让世界看见了安踏，也让安踏面向了世界。

关键决策三：牵手奥运，做中国体育坚定的支持者。在2008年北京奥运会后，安踏考虑的是作为中国运动品牌的一分子，何时让中国运动员穿上中国品牌，走向领奖台。这是后来安踏牵手奥运的直接动因。那个时候的安踏规模还不大，但却不惜代价地参与中国奥委会竞标。从2009年开始，安踏已经服务中国奥运代表团八届奥运会，包括最近的东京奥运会和北京冬奥会。

关键决策四：收购斐乐（FILA），开启多品牌之路。安踏上市之后一直在思考，一个品牌没办法满足中国多层次市场消费者的需求。于是，2009年安踏收购了当时亏损的斐乐在中国的商标使用权和专营权等所有权益。众所周知，收购尤其是之后的整合是一项特别困难的事。安踏收购斐乐之后，主要做对了四件事——品牌定位、确定商业模式、组建适合斐乐发展的团队以及引进国际化人才。

时至今日，安踏集团收购斐乐取得了巨大成功。斐乐品牌这几年业绩增速迅猛，成为该公司第二条增长曲线，2020年疫情期间仍保持较高的增长水平，收入份额跃居第一。斐乐的强势增长成了安踏财报的最大亮点。现在，斐乐品牌和安踏品牌成为整个集团业绩的两大支柱，合计收入贡献超过九成。

关键决策五：收购亚玛芬，开启全球化。在中国市场成功之后，安踏的梦想是成为一家全球化的公司。收购是公司实现全球化一个重要手段。继陆续收购迪桑特、可隆体育等高端户外运动品牌的中国业务后，2018年，安踏组团要约收购亚玛芬体育。

亚玛芬体育业务遍及全球，主要品牌有户外顶级品牌始祖鸟、法国山地运动品牌Salomon、网羽运动品牌Wilson、滑雪装备品牌Atomic，这些品牌都是各自细分领域里的佼佼者。

经过了这些重大决策之后，安踏慢慢形成了自己单聚焦、多品牌、全渠道的经营特色。具体而言，单聚焦指深耕运动鞋服市场；多品牌是用差异化定位的品牌组合，覆盖消费者运动休闲领域所有细分场景里的装备需求；全渠道指线上线下各种渠道全覆盖。目前，安踏实现了从时尚运动到专业运动，从大众到高端市场的覆盖。

安踏为什么每次都能做对重大战略？关键在于，前面一步要做对，打下坚实的基础，后面继续做大做强，战略都是围绕这个目标而制定。在安踏看来，要把握好时机，对“经营”理解到位，知道什么时候做什么事情。另外，公司所有的重大决策都要有依据，没有依据不拍板。即使有些规划可能会有偏差，但企业一定要具有纠偏的能力和手段。在制定战略决策过程中，对于安踏这样的公众公司而言，大家达成共识比较重要。

卓越之本——不断强化产品力

产品力是指产品对消费者的吸引力和影响力。安踏提高产品力主要在产品端和营销端发力，首先要做的是洞悉和把握消费者的心理，了解消费者需求，其次重视研发和设计，提供给消费者先进和优质的产品。在营销端，安踏着重做的是提高零售运营能力和数字化管理能力。

产品为王。对用户而言，好的产品胜过一切。运动鞋服过去给消费者的印象是普通体育用品，跟科技关系不大。实际上，安踏通过研发投入，产品已经成了运动市场的抢手货。比如，安踏的一款篮球鞋获得了NBA巨星的青睐，在美国卖到了160美元的高价。安踏一款承重高达一吨的举重鞋，与风靡欧美健身圈的吕小军一起“红”出国门。安踏研制的氢跑鞋3.0，两只蚂蚁可以拖着走，已经被神舟12、13号中国航天员穿上了太空。产品力的提高首先要把握消费心态。刚创办品牌时，安踏目标是做中国最好的体育用品公司，为消费者提供高品质价值比的产品。2004年之后，安踏开始放眼全球，对标耐克、阿迪达斯这些业内巨头，此时，安踏更加重视对消费者心理的研究。只有了解和把握消费者心理，安踏才能提供对路的产品，品牌才能行之长远。

产品力的提高还体现在先进的设计方面。先进的设计需要全球顶尖的团队，安踏各个品类都有全球知名设计师加盟，每个事业部也有来自世界各地的知名设计师。他们不仅带来先进的设计理念，还不断设计出先进的产品。时至今日，安踏的一些高端产品与国际一线品牌相比并不逊色。

科技引领。强大的产品力来自持续不断、逐渐加大的研发投入。据了解，安踏集团在研发方面投入巨大，每年在技术研发方面的投入超过销售成本的5%，2020年安踏研发成本高达8.71亿元，同比增长10.4%。未来5年，安踏更是计划投入超40亿元研发成本。目前，安踏集团已在国内以及美国、日本、韩国、意大利等国家建立了全球设计研发中心，吸纳近200名来自18个不同国家和地区的设计研发专家，累计申请国家专利超2000项，科技产品占比达80%以上。

通过持续不断的研发投入，安踏从一双鞋的各个部件，到专业竞赛运动服装的每一块面料，从材料到结构，从设计到组合，已经聚焦了运动用品行业新材料、新技术、新工艺等方面最新成果。可以说，安踏的科技创新已经从点到面转变，安踏的科技生态体系也逐步显现。未来，随着运动科学实验室、检测实验室、先进鞋材实验室、专业装备实验室、鞋创新实验室、智能制造实验室等六大创新研发平台的建成，安踏将凭借强大的科研平台给消费者提供更加先进的产品。

卓越之刃——市场竞争策略

通过技术研发，安踏实现了产品和服务的差异化。通过成本控制，安踏能够在价格竞争上获得优势。通过多品牌战略，安踏能够在每一个细分市场占有足够的市场份额。差异化、成本领先、细分市场这些竞争策略都是安踏成为市场领先者的原因。除这些常规的竞争策略外，作为体育用品品牌，如何做好奥运营销是一件事半功倍的事情。

奥运伙伴策略。作为一家体育用品公司，牵手奥运、与奥运同行不仅是安踏的一项长期战略，还是一个永久的市场竞争策略。自创办品牌以来，安踏就走上了一条奥运体育营销之路。从2009年开始，安踏已经连续服务中国奥运代表团八届奥运会，在22个奥运项目中为中国国家队打造比赛装备，275次陪伴中国健儿登上奥运领奖台。

不仅如此，安踏还引入荷兰、法国、日本等行业内顶级合作伙伴，通过对竞技体育的数据分析、风动测试，环境模拟测试等科技手段的应用，从设计、材料、版型、结构上对冬奥会比赛服进行了全方位的性能提升。作为产品专利最多的中国运动品牌，安踏在奥运装备研发方面累计投入约30亿元。

安踏是2022年北京冬奥会及冬残奥会官方体育服装合作伙伴。2019年上半年，安踏组建了2022年冬奥会备战办公室，整合全球资源进行冬奥会装备的研发设计，成立专业团队来支持北京冬奥会。

高标准对标。高标准对标，是安踏集团在市场竞争中保持领先的另一个策略。在30年发展过程中，安踏通过对标行业内外的优秀企业，知己知彼，取长补短，不断超越。

安踏通过竞争优势策略，发现了实现超越的可能，不断对标国际领先品牌，更加注重消费者的心理变化，由此引发了单聚焦多品牌战略。

数字化转型。不同时期，CEO面临的挑战不同。当下阶段，如何把公司管理和业务数字化，是每家企业的重要工作，也是CEO面临的重大挑战。安踏认为，数字化的目的是让品牌更贴近消费者，为他们提供更快捷的服务、更及时的反馈、更丰富的互动。

2019年，安踏已投入2亿元提前布局数字化转型和大数据平台的搭建。通过携手国际IT合作伙伴，安踏实现了订、供、产、销业务链条的贯通，通过品牌销售、供应链与生产各环节信息的整合，使产销协同更高效、更智能化。2020年，安踏集团正式开启数字化战略，从商品智能化、全渠道多品牌CRM平台建设、全流程全价值链数字化运营打通等三个方面开展。终端店方面运用多种先进数字技术，比如云货架、自助收银区等数字化转型和大数据平台，提高运营能力和管理效率，给消费者带来惊喜。

安踏在成长过程中还有两大亮点是注重借用外脑和善用管理工具。企业从小到大，比较重要的一点是“融智”，借用全球的管理智慧，以完善和提升自己的管理能力。自2005年开始，尤其是2007年上市后，安踏请来许多全球专业咨询公司如美世、科尔尼、毕马威、麦肯锡、埃森哲、IBM等来帮助安踏发展。

管理工具是企业为达到某一特定目标而设计的一套比较正式的流程。管理工具具有可测量性、针对高层管理者和管理热点的特点。全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。与国际知名企业相比，安踏发展时间并不长，使用管理工具主要是在上市之后，包括前面提到的对标、战略规划都属于管理工具。安踏曾经发生过库存危机，最重要的原因是过去的批发运营模式造成的。通过这个事件，安踏认识到通过IT系统进行信息化管理的重要性，开始运用CRM和ERP等管理工具，实现管理的科学化和业务的数据化。

新十年战略和可持续发展目标

安踏用了不到30年就成为中国最大的体育用品公司，未来的目标是成为世界领先的体育用品公司。为了实现这个目标，安踏在2021年12月18日举行的“安踏30+”主题活动上，宣布了新十年战略和可持续发展目标。未来十年，安踏集团将致力于与利益相关方价值共生，在消费者、伙伴、环境及社会四大领域，推动实现可持续发展及共同富裕。安踏坚持“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”使命不变，提出“成为世界领先的多品牌体育用品集团”新愿景，并以“创造共生价值”为商业准则打造“共生型组织”，以“单聚焦、多品牌、全球化”的新战略步入新十年。

单聚焦、多品牌、全球化，这个新战略既是过去的有机延续，又是面对未来挑战的新选择。具体而言，安踏将坚定“单聚焦”的战略选择，聚焦体育用品黄金赛道，聚焦创造消费者价值，坚持做好每件衣服每双鞋。安踏坚持以“多品牌”匹配市场需求，为消费者创造更多高品质高价值感的商品。安踏深化“全球化”的布局，让全球品牌在中国深入发展，让安踏品牌代表中国运动品牌，由中国走向世界。发挥安踏集团﹢亚玛芬集团全球布局的优势，实现市场地位、品牌布局、价值链布局和治理结构的全球化。

在新战略中，最主要的变化是“全渠道”迭代为“全球化”。发展到今天的阶段，安踏希望在全球范围内成为国际领先品牌的竞争对手。阶段性的目标发生改变，战略也需要做相应地调整。“全球化”如何去定义？安踏认为，主要是指市场地位全球化，品牌布局全球化，价值链布局全球化，治理结构全球化。这让全球品牌在中国深耕发展，让安踏品牌代表中国运动品牌，由中国走向世界。作为一个真正全球化的企业，安踏品牌必须占领全球的主流市场。

除明确新十年战略外，安踏特别强调未来的发展一定是可持续发展，并在与消费者共生、与伙伴共生、与环境共生、与社会共生四个方面提出了相关目标。

与消费者共生：多品牌创造顶级消费者价值。到2030年，安踏集团将把“全球化多品牌卓越运营能力”打造为创造消费者价值的核心能力。集团旗下多品牌将以精准定位服务消费者，以专业运动、时尚运动、户外运动三大差异化品牌群形成三条增长曲线。安踏品牌将继续推进“专业为本、品牌向上”的5年发展战略和24个月赢领计划，夯实中国运动品牌领导者的地位，加速布局全球市场。

在研发方面，到2030年，安踏集团将累计投入超过200亿元推动自主创新研发，整合全球最顶尖的创意、设计、技术、学术研究及供应商资源，升级全球科研创新中心，支持“中国创造”达到国际领先水平。安踏集团将加大资源投入，通过以消费者为导向的数字化转型，打造赋能消费者价值创造、上下游伙伴互联互通的数字化平台，全面提升服务消费者、组织、社会和合作伙伴的运营效率。到2030年安踏集团﹢亚玛芬集团市场份额力争全球领先。

与伙伴共生：携手产业链，与员工共成长。安踏集团将在未来十年继续深化与上下游合作伙伴的共生关系，在科研创新、环境可持续、数字化转型、公司治理等方面携手进步。至2030年，安踏集团的产业链将带动超过3000家合作伙伴及30万从业人员共同成长。同时，安踏将以多品牌携手超百家核心零售渠道合作伙伴，以多品牌智慧零售终端以及高品质的体验式服务，促进零售市场繁荣、零售业态活跃和渠道数字化变革，保持行业领先。

员工是企业成长最重要的事业伙伴。安踏将继续为员工提供广阔的事业平台，完善全球化、多层次的人才梯队结构。同时推动“青年人才培养计划”，吸纳超过10万名高校毕业生和年轻人才加入公司。安踏还将总监级及以上管理者中的女性占比提升至40%以上，并为残障及家庭困境人士提供就业机会。

与环境共生: 2050实现碳中和。安踏集团作为可持续发展的践行者，已经连续6年披露ESG报告。安踏集团宣布成立可持续发展委员会，2030年前将主要ESG评级公司的评级提升至行业领先水平，并积极推进“1﹢3﹢5”——实现一个总目标：在2050年前实现碳中和；三个“零”：在2030年前实现自有生产废弃物零填埋，自有营运设施原生塑料零使用及零碳排放，把营运对环境的影响降到最低；五个“50%”：2030年前将可持续产品的比例提高到50%；战略合作伙伴能耗的50%采用可再生能源替代；50%的产品使用可持续包装；自有运输设备能耗的50%采用清洁能源替代；产品中实现50%可再生或可回收原材料。以及“两个提升”：2030年前影响上下游3000家企业提升可持续发展水平，带动3亿消费者践行可持续性消费。

与社会共生：成立100亿元公益基金。过去，安踏在公益捐赠现金及物资已累计超过10亿元，今后，安踏创始人家族将再投入价值100亿元的现金及股票，成立“和敏基金会”。安踏将继续投身医疗救助、体育事业、乡村振兴及环境保护四大领域的公益项目。

体育用品市场的未来既有机遇又充满挑战。机遇在于：整个体育用品行业无论从行业规模还是年复合增长方面都有很大的发展潜力；挑战在于：行业竞争持续加剧，产业竞争已经由数量、价格竞争转向新技术、高附加值等方面的竞争。作为中国第一运动品牌，安踏在科技研发和品牌价值方面还与国际顶尖品牌存在一定差距。安踏能否利用十年时间，做到行业数一数二的企业？这是摆在安踏面前的一大课题。安踏的优势在于核心文化、产品力等方面，如何坚持这些优势并创造新的优势，是安踏真正做到世界级品牌的关键。

李全伟是《哈佛商业评论》中文版助理主编。

观点一：在位企业如何生存和发展

如今商业界流行讲述快速变革和创造性破坏：大型科技企业掌握一切，独角兽公司（价值10亿美元的初创公司）不断增加，标普500指数中“旧经济”公司的平均在位时间骤减，在位企业的价值少得不能再少。这种现状传达给成熟企业的信息——要么迎头赶上，要么灭亡——十分不乐观。

但我们要全盘考虑。的确，大型科技公司的指数级增长和一些著名企业被颠覆的警示故事（如诺基亚、柯达和百视达）无可否认。不过，过去三十年来，经济体中占比较大的许多行业并未发生重大颠覆——指在位企业的竞争对手借助技术以更低的成本高效服务客户，取代在位企业。大部分成熟企业在如今的数字世界里也很成功。

来看两个数据点。互联网革命始自20世纪90年代中期，半个世纪的时间足以让改变之风席卷整个经济体。那么，如今的《财富》500强中有多少是1995年之后才建立的公司？17家。其余483家在90年代中期都已具雏形或有一定的规模。全球500强也是类似的情况。

数字化颠覆确实存在，但被三个神话过分夸大了：所有行业都受到威胁，颠覆会迅速发生且仍在加速，成熟公司难以适应数字时代。事实恰恰相反。

我写这篇文章有两个目的。一是帮助商业界了解过去的真实情况，如此方能更好地准备迎接未来。例如许多观察者提出，金融、保险和教育等行业正处在颠覆的风口浪尖。我的研究发现，自20世纪90年代起，人们一直这样预测——这是错误的。了解这些行业迄今仍未被颠覆的原因，会提升我们预测接下来几年发展的能力。第二个目的是帮助高管做出更好的决定。人们通常认为，对抗科技颠覆者的唯一方式是在相应的领域正面将其击败，比如单独开创一项新业务。不过我发现，其他至少还有三种有效的策略可供公司根据具体情况采用。冷静且有体系地应对竞争威胁的组织会做出更明智的选择，不仅能生存，还要求发展。

真实的情况

看看1995年的《财富》500强和全球500强榜单，跟2020年做个对比。

2020年的《财富》500强榜单里有198家企业上过1995年的榜单。256家未能上榜是因为与其他公司合并，或被出售给了企业或私募股权公司，抑或规模不足以参选。1995年上榜的公司里破产的只有35家。2020年榜单里还有231家公司早在1995年就已存在，逐渐发展到上榜。另外54家是既有企业拆分和重组而成的公司。如前文所述，只有17家公司——包括Facebook（现在叫Meta）、谷歌（现在的Alphabet）、特斯拉、奈飞（Netflix）和优步——是1995年以后建立的。

全球500强企业里，164家1995年上榜的公司仍在2020年榜单上。10家公司倒闭，150家跌出榜单，132家被出售或与其他公司合并。2020年榜单里只有12家是全新的公司，324家1995年虽未上榜但已经存在，或者是由当时已经存在的公司发展而来（见图表“过去和现在的《财富》500强与全球500强”）。重大变化发生在地缘政治方面：2020年全球500强里的日本企业比1995年少95家，多了116家中国企业。

说到底，创造性的颠覆其实并没有之前的研究表明的那么多——没有大部分人所想的那么多。

这一分析结果招来许多非议。一些意见针对的是样本的局限：这两个榜单不包括私营和风投支持的公司以及专业合作伙伴，而且只涵盖了25年的时间。这些观点的确有道理，但并未推翻我的基本结论。如果想找消费者与行业消费变化规律的有力证据，《财富》500强和全球500强榜单是很好的起点。

更多人质疑这两个榜单的排名是根据销售收入，而非市场价值或盈利能力。我没有用市场价值，是因为股价只反映当下对于公司未来发展潜力的投资者情绪——目前是看好大型科技公司。而对《财富》500强上榜公司的盈利能力进行深入探究会发现，除了被一些行业的数字化颠覆压榨利润的著名例子以外，大部分公司现在的盈利能力都强于过去。

把这些公司分为五类，考察每一类的增长和盈利能力（见图表“失去、获得和保住《财富》500强地位的公司的收入和利润”）。主干企业是两次都上榜的公司。落榜企业是1995年上榜、之后被出售或与其他公司合并或者停止增长的公司。上升企业是1995年已经以某种形式存在、2020年上榜的公司。破产企业是1995年上榜后破产的公司。新入企业是1995年之后创立、2020年上榜的公司，大部分是数字化企业。

新入企业自然增长迅速，不过主干企业的持续增长同样出色。即使是掉出《财富》500强的落榜企业也有一定的增长。

盈利能力数据显示出相似的趋势。新入企业从无到有发展出高利润，主干企业则每年实现利润增长（除了2008年全球金融危机时期）。落榜企业依然保有盈利能力（除2008年以外）。只有35家破产企业连续亏损。

按行业看《财富》500强上榜公司，会发现只有技术、媒体和电信（简称TMT）以及零售（包括餐饮和酒店）行业出现了强烈震荡。1995年上榜的52家TMT公司有5家破产，2020年上榜的62家TMT公司有10家建立于1995年之后。零售行业1995年上榜的67家公司里19家破产，2020年上榜的74家公司中有三个新入企业。其他如能源、材料及化工，工业、汽车、航空航天，消费品，医疗制药，交通旅游乃至金融服务与保险等等各个行业保守程度都很高，看起来稳定得惊人。

回头看看前文提到的三个谬论：没有哪个行业能免受影响，数字化颠覆会迅速发生，成熟企业无法适应。没有一条符合事实。TMT和零售等行业受到了一定程度的影响，但工业和消费品等行业几乎未受影响。颠覆的时间跨度很长。零售银行、保险、教育、审计和咨询行业在20世纪90年代被视为易受影响，如今这些行业即使正在发生变化，守旧派也并未让出主导地位。过去几十年来虽然有一些成熟企业陷入了困境，但证据表明这并不代表总体趋势。如前所述，大部分在位企业很好地适应了数字时代。借用IBM郭士纳（Lou Gerstner）的一句话：这些大象是怎么学会跳舞的？

适应性战略

企业面对颠覆者，自然的反应就是以牙还牙：设立数字化部门与之抗衡，建立孵化器或加速器，寻求转型等。最近一项麦肯锡研究提出，“面对行业数字化时采取大胆进攻战略的公司胜出的概率会增加。”

但这只是应对问题的一种方法。做一个五力模型分析，就足以评估数字技术对行业的影响——你可能会发现，数字技术让一些领域的准入门槛降低，鼓励新入者，并且增加了客户购买力，B2C市场尤其如此。商科学生都知道，明智的回应是反抗这种力量，例如维持准入门槛、增加自己的议价能力以及发挥自己目前的长处。有时需要正面对决，但还有一些时候，间接或自卫式的回应效果更好。有时要关注现有市场，有时则应该瞄准新的市场。看看《财富》500强和全球500强企业借以顺利渡过过去25年数字化变革的战略，会发现四种通用的方法。

1、反击。对颠覆的默认反应是尝试在相应领域打响战斗。比如英国航空公司被卖给易捷航空之后推出了无附加服务的低价机票Go，《纽约时报》建立了NYTimes.com网站，大型汽车制造商开展电动汽车业务等等。在位企业可以设立新的部门、进行收购或合资经营，与颠覆者正面对决。反击适用于新技术对公司造成攸关存亡的威胁的时候，不过威胁往往没有这么严重。而且反击要取得好成绩是极其困难的：虽然有几个成功的例子，但总体而言，成熟公司与新入公司正面对抗的结果大多很糟糕。比如微软在搜索方面与谷歌竞争受挫，通用汽车尝试以Maven拼车服务对抗优步的努力也石沉大海。

2、双倍投入。这种方法是成熟企业发挥已有强项。例如迪士尼在21世纪最初十年，原本可以尝试在充满不确定性的新生流媒体市场竞争，但却并没有这样做，而是在电影制作方面已经得到证明的优势基础上收购皮克斯和漫威（2012年又收购了卢卡斯），推出了一系列卖座大片。迪士尼丰富的内容库令其在与奈飞谈判时拥有强大的议价能力，并且可以自行选择推出自有流媒体服务的时间。另一个例子是辉瑞，没有在21世纪初进入未经检验的生物技术世界，而是充分利用自身在营销和分销方面的力量，收购了华纳兰伯特（Warner-Lambert）、法玛西亚（Pharmacia）和惠氏公司（Wyeth）。这种情况下，客户信赖的品牌、长期的关系和可触及全球的渠道等资产可以形成行业准入的流动性壁垒，让新入者难以跨越。

3、撤退。这一类是防御性的举措，基于弱项而非强项。成熟企业让位给新入者，运用各种方法维持生存。衰落行业常见的一种是通过并购实现合并，例如柯尼卡（Konica）和美能达（Minolta）两个相机制造商面对数字市场的快速发展，于2003年协议合并；移动基础设施行业，诺基亚西门子网络公司预见到华为在4G方面的快速发展，于2016年收购了阿尔卡特朗讯（Alcatel-Lucent）。另一种策略是向政府和监管者寻求帮助，请求给新入者设置额外的约束。优步出现在出租车市场时出租车公司就是这样做的，如今则有许多银行与中央银行和政策制定者合作监管加密货币。从五力模型的角度看，撤退可以让在位企业增加议价能力、减少行业竞争，并提升准入门槛。

4、离开。这类方法是指成熟企业转向新的机会。例如加拿大汤姆森集团，在20世纪90年代卖掉了报纸业务，并与路透社合并，投资信息服务。另一个例子是富士胶片，过去是柯达最大的竞争对手，现在则是一家成功的医疗、医学成像及材料公司。这两个都是“实物期权”思维的例子，即在新的市场里重新利用已有的优势（汤姆森是信息服务，富士是药品）。

公司应该采用何种方法，取决于具体情况。举例来说，前不久詹姆斯·贝森（James Bessen）、埃里克·登克（Erich Denk）、金珠元（Joowon Kim，音译）和塞萨雷·里吉（Cesare Righi）等人的研究表明，如果你拥有市场依然重视的资产，双倍投入已有资产可能会获得很好的效果。如果你所在的位置不利于正面应对数字化的威胁，那么最明智的选择也许是转向有利于防御的新领域。每种策略都有各自的益处和风险（见图表“应对颠覆的四种方式”）。

四种方法可以一起用吗？在一定程度上是可以的。如果是第一次碰到某项新技术或某个新入竞争者，你需要了解情况、进行仔细分析，并且全面考虑各种选项。例如摩根大通对加密货币的回应：公开进攻，同时加入银行联盟进行调查，随后直接投资。还有菲亚特·克莱斯勒应对电动车和自动驾驶汽车：与新入者Aurora、Waymo合作，与宝马、英特尔及Mobileye结成联盟，同时尝试与法国的PSA全面合并。在高度不确定的情况下，对冲是有好处的。

不过最终你要选定一边。策略归根结底是要选定一组行动，放弃其他选择，选择错误可能会造成毁灭性的损失。柯达就是这样一个例子。数码摄影实现之初，柯达原本可以选择撤退回逐渐衰落但仍有盈利能力的照片和胶卷业务（并在又一个十年里为股东支付股息），或者全力投入数码影像——或者像富士胶片一样另寻出路。然而柯达的几位CEO对各种方法都浅尝辄止，导致客户困惑不已，公司英年早逝。

英国图书及文具连锁店史密斯书店（WHSmith）是一个有趣的案例。21世纪初，史密斯书店与其他实体店品牌一样面临威胁：由于网络的发展导致去中介化。书店原本可以尝试建立网上业务，而且也谨慎地观察过相关机遇，但却选择了双倍投入零售业务。史密斯书店将报刊发行和零售分开，为零售店物色机场和火车站等人流密集区域，并向顾客推销高利润的巧克力和瓶装水。最终结果是利润连续增长十年，甚至在2020年防疫封城之前收入缩水的几年里依然保持着利润增长。

还有两点：其一，不管选择哪个选项，都必须主动接受数字技术，改善运营效率。例如全球公用事业公司意大利电力（Enel）有一个名叫Enel X的单元，用于试验可能有重大增长潜力但目前在母公司收入中占比不到2%的新商业模式（如需求管理和电动车充电）。意大利电力的其他部门关注的都是优化已有业务、为近7200万客户提供高质量服务。然而在幕后的数字转型之下，工厂和分销网络都推广了新技术，内部基础设施及流程经过重构，公司运营得以改善。

其二，这四种方法向各利益相关方传递的信息截然不同，特别是撤退很难让利益相关方接受（如果一位CEO说“我们看到新技术来了，但无力应对，于是要撤退回衰退的传统阵地”，那可能就快要饭碗不保了）。因此即使你选择的是这种方法，公司可能也需要稍微假装一下反击或双倍投入。现在很多大型零售银行就是这样：对外宣传内部创业加速器和风险投资，实则削减成本、清理大部分受到严重影响的业务线，并游说监管者阻止金融科技企业进入市场。

选择你的方法

企业领导者应当从以上分析中学到的东西简单明了。

第一，不要因为轶闻和高调的例证而以偏概全。大家都知道柯达和百视达的遭遇，可以从中吸取教训，但这些都是特例。科技、媒体和零售行业的确发生了创造性颠覆，但其他主要领域并未受到太大影响，因为这些行业有各种准入壁垒，如转换成本高、规模经济、信任关系和监管等。不仅要理解颠覆式创新的逻辑，还要了解行业结构和竞争优势的基础，这很重要。

第二，判断力可以打败偏执。已故的安迪·格罗夫（Andy Grove）曾说唯有偏执狂才能生存，意在提醒大家注意下一个大威胁。可惜英特尔并未因此注意到21世纪头十年智能手机处理器的指数级增长。更重要的是，一味盯着颠覆会让你陷入麻烦，因为如果过于关注赶不上某个新技术浪潮的风险，你会忽视行动过于迅速带来的也许更大的风险。相关的例子，比如礼来公司（Eli Lilly）在初期进军生物科技行业之后，烧掉了几乎三亿美元——1986年收购Hybritech。通用汽车在20世纪90年代末推出第一款大批量生产的电动汽车EV1，花掉约十亿美元后，21世纪初停止生产。英国石油公司（BP）是可再生能源的先驱，却在2011年关闭了替代能源业务。还有时代华纳（Time Warner）与AOL注定失败的合并，蒸发了540亿美元。必须记住两种可能性：你的公司可能被颠覆，也可能不会被颠覆。这样有助于做出更好的判断。

最后一点，花时间做出正确的决定。新技术的效果通常会在几十年里显现，而不是几年，最有潜力的颠覆技术（以及技术背后的公司）最终会与成熟的同类技术共存。25年来报纸依然活着，纸质版和网络版并存。生物科技早在20世纪80年代就被吹捧为拥有颠覆潜力，直到21世纪10年代才产出“超级药物”（而且其中很多是传统的大型制药公司生产的）。所以别急着往前冲，要从长计议：保持警惕、部署场景、主动出击，找到最适合你所在组织需求和能力的适应策略。

朱利安·伯金肖是伦敦商学院教授，《快速/前进：让你的公司适应未来》（Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future，2017年出版）作者之一。

朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）| 文

观点二：在位企业的战略优势

几年前，作为与大型成熟企业合作项目的一部分，我们建立了一个模拟坟场，里面的墓碑上刻着突然破产或折价出售的行业巨头的名字，包括柯达、百视达、数字设备公司（Digital Equipment Corporation）、泛美航空公司（Pan Am）、博德（Borders）、HMV、北电网络（Nortel Networks）和萨博等曾经的标杆。这样做是为了让企业领导者思考：在位企业是否终究难逃一死？

过去二十年来，许多企业领导者开始关注存亡问题——或许关注得过了头。20世纪的大部分时期，在某一领域经营多年、市场占有率强劲、员工众多的企业都被视为前景乐观。企业规模被当作资产而非负累。但在20世纪90年代初期，IBM和通用汽车等长期居于主导地位的公司开始出现巨额亏损。90年代后期，克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）形容成熟公司受累于自身成功的颠覆性创新理论成为企业战略中流行的概念。普遍的思维模式由此发生转变：如今企业年龄和规模往往被视为弱点，老式公司常被塑造成巨人歌利亚，最终会被矮小灵活的大卫打倒。这种普遍的看法——大企业的颠覆和灭亡不可避免——令许多市场主导企业采取防御的态度，创新和转型都像是铤而走险。

而我们看到了一条不同的道路。与其摆出防御姿势，成熟企业更应当采取一种我们称为“战略性在位”的思维和行动方式。我们将战略性在位定义为，成熟企业将自身年龄、规模和传统转化为市场支配力、信赖关系和深入洞见等关键优势的能力。这种转化如果安排得当，在位企业就可以改造自身、战略及商业模式，创造新的机遇并防御新入者。

问题在于怎么办。成功的在位者会采取哪些措施应对艰难的环境？如何比其他公司准备得更充分？要避免哪些重大陷阱？

为回答这些问题，我们对多个行业的全球在位企业开展了为期三年的研究。首先是全球500强企业和我们在工作中遇到的其他公司，我们运用六个指标（年龄、市场份额、低迷期的财务业绩、调整核心业务的能力、创造第二增长引擎的能力、面对负面事件的适应力），最终找到了38家抵御了挑战并依然顺利发展的公司。我们深入考察了这些公司1995年至2019年间的状况，对C级领导者进行了数次访谈，了解这些公司如何保持领先。

我们研究中的公司虽然保持着长时间的成功纪录，但抵挡住了安于现状的诱惑，也没有做出消极的假设，而是主动质疑客户需求是否稳定、竞争对手能否清晰识别，以及可靠的品牌声誉能否提供保障。客户需求会发生怎样的改变？非传统的对手会如何造成竞争威胁？什么因素会导致客户对品牌的忠诚度，让新兴品牌抢走市场份额？

这些公司还利用在位积累的资源发挥优势。我们在研究中发现，令其占优势的是三种能力：管理复杂性的能力、始终放眼长远的能力、利用客户关系向邻近领域发展的能力。本文将详细解说三家公司利用这些强项的竞争方法。

管理复杂性

复杂性虽然有负面含义，但也有好的和坏的方面。官僚程序拖慢决策、造成内部权力竞争、让组织变得更加“忙碌”，这是坏的复杂性。增加收入或利润、让人们齐心协力、增加活力和专注的则是好的复杂性。战略性在位要系统性地消除坏的复杂性，有效增加好的复杂性——具体方法通常是以小竞争者无法复制的方式满足各种客户需求。

举个通过复杂性增加价值的例子，比如英荷联营的印度联合利华公司（Hindustan Unilever Limited，简称HUL）。2013年桑吉夫·梅赫塔（Sanjiv Mehta）当上CEO时，这家公司已有80年的历史。梅赫塔质疑内部认为本公司作为印度最大的快速消费品生产商已经没有多少发展空间的想法。为了反驳这一观点，他问了一个简单的问题：“印度消费者的特征是什么？”

印度人口超过十亿，每隔几百公里的语言、文化、食物和偏好都不同，这个问题并没有唯一的答案。梅赫塔没有把印度当作一个单一的组织，而是与团队一同设计了“在许多个印度取得胜利”战略。他们首先根据消费模式和经济发展阶段将印度消费者分为14个群体，随后设法通过本土化推动增长——不仅根据当地需求调整产品，还在不同区域采用不同的分销和供应链战略。为了提升组织敏捷性，梅赫塔设立了15个全国级别的分类业务团队，如居家照护、洗衣、护发、护肤、自然和食物等。每支团队由小型委员会独立运营，一位总经理负责达到盈利要求。

这种去中心化的组织帮助HUL将资源投入到能够通过迎合当地需求和口味获得最大回报的地方。例如，HUL根据从各区域获得的消费者洞察生产和出售不同类型的调味茶，根据不同区域的肤色制造各种色调的美容产品。这种战略的复杂性，可以用一个14×15的矩阵说明，每个格子代表在印度的某一个地方市场营销某一品类的方法。HUL的规模和资源——即在位的积累——使其得以同时采取多种不同的方法。初创企业根本不可能根据这么多不同区域的需求对这么多产品进行调整。

有多少领导团队敢于在如此成功的企业进行规模如此之大的结构性改变？对于梅赫塔而言，让HUL进入下一个增长轨道的唯一方式，就是根据印度各地的不均一性调整公司运营结构。他向投资者解释，“如果（新结构）为业务增加了复杂性，也是像有益胆固醇一样——这是我们乐见的复杂性，在我们的管理之下。”HUL的转型使得收入从2013年至2019年增加了41%，税前利润翻了一倍，利润率持续增长。投资者奖励了公司：2019年10月，HUL市值达到600亿美元，跻身全世界最有价值的快速消费品企业之列，超过高露洁、卡夫亨氏和利洁时（Reckitt Benckiser）。

关注长远发展

我们的研究里，成功的在位企业显示出坚持长远打算的非凡能力。被动的在位者会对季度表现斤斤计较，战略在位者则力求平衡当下的成果和对未来的准备。研究中一家公司的CEO解释，“短期指标是外部计分卡，但还需要更重要的内部计分卡，关注你对员工、客户和社会的长期贡献。”我们发现，CEO的承诺和董事会的有效监督，是始终关注长远的关键。

美国著名的迪瑞公司（Deere and Company），所在的农机设备行业周期性很强。几十年来这家公司渡过多次灾难性的行业低迷和锤炼，一个原因是CEO任职时间长——在183年的时间里只有10位CEO。自2009年至2019年担任迪瑞CEO的塞缪尔·艾伦（Samuel Allen）整整45年的职业生涯全都在这家公司度过。他掌舵期间的迪瑞经历了半个世纪以来最严重的经济下行周期。2014年至2016年，主要农作物价格下跌，美国农场收入减少，农场主推迟购买新设备。农机设备销量暴跌，行业分析师开始怀疑迪瑞的发展前景。但艾伦依然忠于公司的长期战略：领导精准农业——将农场设备与科技结合起来，帮助农场主以高效环保的方式提高作物产量和盈利能力——这是前几任CEO在20世纪90年代定下的目标。艾伦坚持严格控制成本，应对紧迫的财务压力，但依然会将年销售额的约4%到6%用于收购和研发投资，打造数字化能力，即使在最艰难的时期也未中止。

迪瑞公司坚持这一战略的过程中，在位的积累提供了一系列优势：广大的客户基础和一百多年的声誉。农场经营通常是几代人的事业，客户知道是迪瑞的钢犁让中西部成为了农业中心地带。迪瑞早已有这种创新的传统，让价值主张实现现代化。通过为产品配置自动化技术、车载信息服务、计算机视觉系统、全球卫星定位系统和传感器，迪瑞帮助农场主增加产量、降低成本、提高效率，并且极大地促进盈利和增长。21世纪10年代初期，迪瑞开始关注改变行业面貌的数字化技术，如人工智能和机器学习，可以协助为每一株作物做出实时耕种决定。举例来说，迪瑞前不久收购了加利福尼亚的蓝河科技（Blue River Technology），整合计算机视觉和机器学习，让农场主可以只在杂草上喷洒杀虫剂。

向农场主出售新技术可不容易：他们保守且节俭。但迪瑞坚持不懈，运用对客户的深入了解，说服较为前沿的农场率先采用新技术，证明技术的确可以提升运营效率，然后迅速推广到其他农场。不过，迪瑞的目标不只是为农场主优化输入和最大化输出，更大的动力是一个全球共同面对的现实：世界人口预计将在2050年达到97亿，届时必须以与现在相同的耕地面积产出翻倍的农作物，才能提供足够的食物。精准农业不只是产品策略，也是维持人类下一代生存发展的途径。

利用信赖可靠的客户关系向邻近领域扩展

我们发现，重新定义竞争场地的一个强力因素是信赖。战略在位者在稳固的关系基础上，与利益相关者开展深入交流，了解对方需求的演化、将来要应对的关键问题，以及利益相关者和公司共同的利益。

丹麦的穆勒-马士基集团（A.P. Møller–Maersk）就是这样做的。这家有117年历史的公司，生产的货船遍及世界各地（2009年马士基的阿拉巴马号被索马里海盗劫持，吸引了全世界的关注，还被改编成了一部电影，由汤姆·汉克斯主演）。2016年CEO索伦·斯科（SørenSkou）上任，肩负着欧洲工业界规模最大的转型之一。他放弃了马士基的石油和能源业务，让公司集中发展两大支柱——海上运输和陆上物流。

马士基知道必须保持海运方面的优势——这是公司的核心和灵魂。早在20世纪70年代，马士基就开辟了大型集装箱货运业务，越来越大的集装箱运货船不断创造和打破世界纪录。然而，行业被商品化、波动、合并、低利润和六十年里最漫长的衰退（2008年至2016年）所席卷。在这样的背景下，斯科的策略是通过连接和简化全球供应链为客户创造价值，而不是单纯地把集装箱从一个港口运到另一个港口。机会是巨大的，因为马士基的海上运输量占全球的1/5，但只向不到20%的海运客户出售了陆上物流产品。

不过，仅凭公司的传统货运能力，无法驱动新的价值主张。因此马士基聘请了新的人才，调整物流结构并投资进行并购以发展物流能力。公司大幅度转向，从供给驱动（将产品推荐给客户）转为需求驱动，设法应对客户需求和痛点。马士基航运及物流负责人文森特·克莱尔（Vincent Clerc）说，“我们转为解决方案模式，将客户需求置于价值主张的核心。我们消除麻烦，将不同的海运和陆运产品综合起来发挥作用，并为结果承担责任。”但马士基成功的能力从何而来？部分优势在于拥有的资产令其有能力控制向客户承诺的成果，以及通过货物出站和入站实时信息、货物追踪、交通管制、天气对路线的影响以及交付时间等各种数据实现端对端可见度的能力。

技术是实现这一转变的关键。马士基首先整合了数字创新，让客户可以在Maersk.com网站上了解价格、完成预订、处理文件并进行支付。

在位企业常常嫉妒敏捷的新入者不必承担老旧体系的重荷，但这种态度会令在位企业忽视自身优势。马士基并非如此，而是看到长期从事航运业务的经历和与成千上万客户建立的联系在向陆运业务扩展的过程中形成了巨大的优势——短短四年时间，马士基就重新定义了价值主张，进入新的市场。

为何许多公司选择防守

是什么让企业和领导者长期处于被动状态，无法利用战略性在位优势？我们发现，阻碍企业采取更主动态度的是以下五种综合征：

•高层领导者不肯寻找（且往往彻底否认）惰性的源头，主要是因为这需要分解他们精心搭建的企业架构。例如我们合作过的一家全球消费品公司，在新兴市场发展缓慢，因为完全依赖高成本的自有生产制造设备，无法以适合新兴市场的价格提供产品。公司领导者没有选择与当地合作伙伴共同生产和包装，而是坚守生产方面的沉没成本，声称与当地制造商合作会影响产品质量。

•最高管理层推动员工走出舒适区时会出现“我们 vs. 他们”的心态。如果领导者施压过度，员工反而会失去动力。

•开始进行变革的努力时，往往突然松劲。因此领导者要像球队教练在比赛中场休息时一样，在中途进行评估，问：我们会赢还是会输？如果组织逐渐落后，必须改变策略、调整节奏或更换成员。

•企业最关注的是“研发”中的“发”，亦即渐进式的产品改进。相比之下，战略性在位者则投资于截然不同的价值主张或商业模式——需要更充分的研究投资的项目。为这种非常规的超前想法保证资金可能很难，因为无法保证其商业价值，而且相关风险高得多。回避风险的倾向往往带来观望的态度，或者让多个项目共享一份研发资金，每个项目都只能分到一点点。

•即使企业投入精力和资源进行大胆的重构，也很少能触及核心业务。这些企业会在偏远的角落设立一个专门负责颠覆的新部门，结构灵活，并且任命新的领导者，调配新的人才，制定不同的绩效指标（比如产出成果的新点子和获得验证的新概念的数量，或与初创企业结成合作的数量）。这样分隔开来，是为了保护刚刚起步的尝试，免得被在位者思维、商业模式和运营流程摧毁。但这种方法只能凸显出大企业被在位负担拖累的程度。等到企业尝试将新部门整合进核心业务、推广创新的时候，始终分隔的缺陷就会暴露出来。而我们研究的大部分战略在位者自始至终都将变革和创新与主要业务结合在一起，并没有丢给边缘的专门团队。

与客户紧密相连的公司，可以获得有助于塑造行业未来的宝贵洞见。问题在于能否克服惰性、及时行动。要让公司从被动防御转为主动利用在位积累的资源，领导者的作用至关重要。领导者必须提出问题，关注行业外的动向，寻找成功的增长模式，并且保持决心和耐心，将新的道路坚持到底。不仅要创造新模式，还要负责转变旧模式，最终让新旧两者在战略上达成一致。

虽然人们普遍认为颠覆是大公司注定的命运，但大公司不一定会消亡。必须学会发挥原有的强项，采取战略在位行动。

托马斯·马尔奈特是瑞士洛桑国际管理学院战略教授、企业转型项目学术主任，《准备好了吗？组织为未来做准备的3个R》（Ready? The 3Rs of Preparing Your Organization for the Future，2013年出版）作者之一。艾维·布切是瑞士洛桑国际管理学院企业转型项目副总监。

托马斯·马尔奈特（Thomas W. Malnight） 艾维·布切（Ivy Buche）| 文

观点三：说服你的公司及时改变

看到市场变化趋势、寻求组织转型的领导者面临一个悖论。一方面他们需要有说服力的数据，证明有必要转型，说明公司即将发现自己身处“燃烧的平台”。另一方面，等到关于颠覆性变革和市场变化趋势的公开数据有了足够的说服力，机会之窗已经缩小甚至消失。如果公司就在燃烧的平台上，领导者面对的是严峻的现实：燃烧的平台在急需灵活性的时候提升了严格性，阻碍改变。教训：不要死在燃烧的平台上。这需要领导者在令人信服的数据广泛可用之前开展行动。

若干年前，金社律师事务所（King & Wood Mallesons，简称KWM）的伯克利·考克斯（Berkeley Cox）、米歇尔·马奥尼（Michelle Mahoney）和澳大利亚领导团队的其他人都面临着这个问题。他们留意到一些迹象说明必须大幅变革法律业务，但有说服力的数据还很少。我们三人与KWM澳大利亚团队合作，生成并解读“私有数据”，即能够阐明行业表象之下正在酝酿的改变的独特洞见。本文详细介绍我们采用的具体方法，供其他领导者在证据尚不明确的类似情况下推动组织开始转变。

问题的本质

企业领导者面临的问题，投资者和政治领导者都很熟悉：在不确定的时期，信息的可获取性和采取行动的自由之间呈负相关——简言之，数据增加，行动能力会随之下降。

举个例子，你的公司在考虑是否要投入大量资源进入一个新市场，比如无人驾驶汽车。竞争对手的行动和成功程度提供了关于这个市场的信息（规模、盈利能力和增长率），同时也限制了你在这个市场把握机会的自由：对手的每一步都是在建立难以复制的能力，并在最具吸引力的细分市场确立稳固的地位。

我们建立了一个简单的概念性模型，帮助企业了解自身掌握的知识和行动的能力。这个模型名叫信息行动悖论。用一个思维实验来说明，对比创业者埃伦和企业高管克里斯（见图表“信息行动悖论”）。创业者埃伦的信息证据门槛较低，愿意在掌握数据较少时就采取行动。原因何在？因为她是创业者！她不必说服众多利益相关者接受采取行动的必要性。而且她是从一张白纸开始的，不必担心自己的行动对原本的运营产生什么影响。她可以承担大胆、直观的风险。企业高管克里斯的证据门槛则更高，原因有三。其一，他有基本的人类偏见，如现状偏见（倾向于保持现状）和损失趋避（更关心避免损失而非获取同等程度的收益）。埃伦也有这些偏见，但她还没有建立起自己的企业，所以没有太多东西可失去，而且希望创造一个值得保持的现状。其二，克里斯必须应对多个增强其偏见的利益相关者。其三，他的组织运用传统财务工具进行决策，根据已故的哈佛商学院教授、Innosight联合创始人之一克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的说法，这样令组织更加回避创新投资（见《创新杀手：财务工具如何摧毁创新能力》，刊登于《哈佛商业评论》2008年1月刊）。

当然，埃伦可能会犯错，这时克里斯可以说“我早就告诉过你了”。但如果埃伦是对的，等到数据量达到克里斯的证据门槛，他的公司就会处在所谓的燃烧的平台上。这个时候，埃伦和其他创业型领导者已经分走了最有吸引力的市场空间，建立了难以复制的技术优势，聘用了最优秀的人才，等等。

KWM的情况

KWM为澳大利亚的企业客户服务，包括许多蓝筹企业。2018年是考克斯被KWM澳大利亚团队的约150名合伙人和750位律师选为领导者的第二年，在KWM供职20年、具备深厚技术专业知识的马奥尼担任创新执行董事的第三年。

四个迹象说明这个市场即将发生重大变化。其一，越来越多的公司承诺使用机器学习等技术，更高效地提供日常法律服务（被称为“法律技术”）。其二，许多客户对高额账单感到厌倦，建立起内部法务部门处理大部分法律事务。企业内部法律顾问越来越成熟，企业就更愿意选择能够交付更多价值的替代解决方案。其三，毕马威、普华永道等一流会计师事务所被法律事务所的利润吸引，公开宣布要发展法律服务业务。其四，年轻律师越来越讨厌校对文档、核对引用文献等长时间的乏味工作，促使事务所尝试改善以往需要长期伏案的助理律师工作。

考克斯可以肯定，这些趋势会对公司的基本运作产生重大影响。但他个人的想法不足以让公司采取大胆的行动应对这种危险。因为KWM需要的核心转型，不是像亚马逊进入云计算领域那样大胆跃入新的市场，也不是Intuit收购Mint.com并出售个人财务软件套组Quicken那样改组业务组合。这样的大动作可以由一个人的远见或一小部分决策者驱动。但KWM要变更运营方式，需要所有合伙人和律师改变思考和行为方式，而他们并没有明确地感到要这样做的压力。KWM稳固地立于澳大利亚一流公司之列，资产表现强劲，而且被认为是澳大利亚法学院毕业生的最佳就业选择。简言之，公司业务强劲，而且行业协会的市场增长预测等其他公开指标说明公司还将继续稳健增长。

考克斯知道自己适合这份工作。“律师天然不愿承担风险，”他说，“所以才能做好工作。而且律师要掌握充分的信息才会做决定，但在这种环境下，还有很多环境下，信息并不完善。”如果等待出现完善的信息确认自己推动改变的直觉，那就太晚了。

这种进退两难的处境并非法律服务行业独有。假设一位大学校长大力推行分散式数字教育。教师们会说，“学业成果如何评估？”等到教育技术提供商最终证明分散式数字教育的学业成果与传统教育相当或在其之上，大学的机会就会缩水。或者连锁汽车加油站的负责人认为业务应当转向，涵盖电动汽车。路上行驶的电动车数量有朝一日会超过内燃机汽车，转型似乎是个不错的选择，但无法确定“有朝一日”到底是什么时候。如果负责人等到那一天真正到来，其他新入者很可能已经抢占先机。

在KWM让大家信服

那么，领导者如何让公司在真正被推到燃烧平台之前开始行动？答案是产出私有数据（KWM就是这样做的）和降低证据门槛。

产出私有数据。如前所述，行业报告里能找到的那种公开数据很少能催生及早行动的意愿。但私有数据可能足以改变游戏规则。

私有数据分为三大类。第一类是定性数据。这一类包括客户反馈，让企业了解客户未来的行动和“险些错过”的购买决定（即客户差点做出不同的选择）背后的故事；还包括初创企业尚未在学术期刊发表和作为专利知识公开、依然以“保密形式”进行的研究；还有一个有用的私有数据来源是最近聘用的员工，他们往往更了解市场变化趋势。

第二类是定量数据，如分析特定客户群体的购买行为，或者通过留言板或Glassdoor等员工评价网站上评论的规律追踪市场情绪变化。

最后一类是专有模型，以独特的方式处理和分析数据，如建立财务模型预测现在不采取行动应对趋势对未来的影响，会发现继续当前战略的潜在风险。

KWM澳大利亚团队对专有客户数据的各种分析表明，公司的总体增长掩盖了在低端市场的业务难题，这部分市场往往出现颠覆性的改变。KWM还进行了客户案例研究，运用详细的“客户之声”访谈，进一步表明了变化的行业动态。比方说，他们发现客户认为KWM和新兴竞争者的工作质量之间的差距正在迅速缩小。

这样的私有数据如果在合适的时间以合适的方式（稍后进一步阐述）分享，有助于让行业颠覆显得比公开数据里看起来更醒目，促使众人意识到改变的必要性。

降低证据门槛。再好的私有数据提供的确定性也赶不上全部根据确凿事实建立的详细财务模型。

要降低证据门槛、推动组织及早采取行动，方法有两种，一是用框架和模型解读不完整的信息。KWM用信息行动悖论框架达到了这一目的。2018年上半年，我们在两次主要合伙人会议上分享该框架，请合伙人讨论这个问题：我们在图表上的什么位置？这样可以简单地让人们更加意识到在不确定之中做决定为何困难，还能帮助团队意识到许多同事已经感受到改变的重要意义。比如一次会议的110位参与者中，约20%表示现在公司在这个模型的右侧，已经有足够的数据表明必须采取行动。事实证明，推动改变的人有自己的私有数据，来自与目前客户及潜在客户的对话。然而这些信息只在他们自己脑袋里。如果他们与其他人分享信息，就能形成变化的势头。

另一个帮助KWM解读微弱信号的框架是克里斯坦森的颠覆性创新模型。颠覆性创新模型表明，颠覆性的改变往往始于要求较少的细分市场，或以往没有能力或财力消费既有解决方案的客户（克里斯坦森称之为“非消费者”）。为公司领导团队解释过这个模型之后，我们列出了行业在巨变初期的具体迹象，随后分享了从公司私有数据中获得的洞察，请各团队讨论其中有多少是初期警示信号。颠覆性创新模型帮助人们发现了原本可能当作普通的市场流失的趋势。每次会议都让人们更确信有必要进行改变。

降低门槛的第二种方式是帮助团队在面对不确定性时确定一套行动方针。我们在KWM借助了刊登在《哈佛商业评论》2018年11月刊的文章《团结高管团队》（本文作者安东尼是其作者之一）介绍的方法。一个关键促成因素是围绕特定战略问题发展出一种共同的语言。公司合伙人热烈地讨论了“法律技术”等各种术语的具体含义。这一步至关重要，因为团队如果不花时间对采用的语言进行准确定义，往往会导致人们各说各话。

另一个重要的步骤是确保有空间可以提出和讨论关键误差。一个令人印象深刻的例子是KWM 2018年2月董事会会议上，我们解说过关键颠覆趋势之后，请董事会成员给出自己关于应当把多少利润用于创新投资的看法。他们用一个手机投票应用分享了自己的个人估计，答案从约1%到10%不等。我们随后请给出的数字最高和最低的董事解释原因。这样的讨论凸显了对“接近退休的合伙人愿意为未来投资多少”和颠覆性变革的节奏等话题的不同观点。（一位董事会成员说，“我们谈变化已经谈了20年，这次为什么会不同？”）这种空间帮助董事会决定哪些私有数据对于之后的讨论最重要。

私有数据中的信号往往被当作市场噪音，所以要在结构化讨论中关注。这类信号在KWM帮助合伙人就行业所处的位置、变革的速度以及行业将来可能的位置达成共识。“有没有人觉得法律行业在接下来五到十年里不会出现大的改变？”——这个总括性的问题巩固了众人趁着还有时间及时采取行动的信念。

在KWM的影响

KWM澳大利亚团队用了大概一年时间让所有人达成共识（领导层并未期待或要求在一夜之间转变）。考克斯及其团队参考我们的建议，写出了对法律事务所未来方向的初步观点，也为进一步讨论和异议留出了空间，通过对话让更多的人接受改变的必要性。最终合伙人达成共识：为了渡过市场颠覆、为客户提供更好的服务，公司必须转为技术驱动，将先进的人工智能和智能契约工具融入日常工作。考克斯、马奥尼和负责私募股权投资业务的高级合伙人马克·麦克纳玛拉（Mark McNamara）发挥主要的领导作用，KWM启动了三叉式转型工作。

其一，引入有针对性的行为干预，鼓励使用生产力工具。有一个名为“使用或失去”的项目，让律师可以用法律技术相关的培训、试验或辅导时间抵消工时要求，上限为30小时。

其二，公司建立项目支持转型。一位领导者提出了计费工时模式可能对效率产生隐性的影响、造成使用技术与律师最佳利益相冲突的问题。为此，KWM引入“倍数”模式，增加使用了技术的工时权重。律师运用人工智能审查合同10小时，相当于传统工作15小时（客户不必承担额外成本）。这个项目与广泛的固定费用措施搭配，进一步鼓励律师使用技术。

其三，KWM实行广泛全面的沟通项目。例如2019年11月，考克斯和麦克纳玛拉撰写了一份3700字的文档，分为八个部分，还有两个附录，阐明了变革的原因。公司还请来一位变革沟通专家（对法律事务所而言是一种新方法），简化关键信息并清晰明确地传播至组织各层级。该公司还让新当选的合伙人评估颠覆式创新的信号，描述未来的商业模式。

至2021年9月，KWM的转型取得了可观的进展。近300名应届毕业生和年轻律师（约占全体员工的30%）完成了“数字素养训练营”，公司请其中许多人为更老练的律师担任“反向导师”。公司取消了对新雇律师的计费工时要求，明确向市场表示要彻底转变一个多世纪以来成功的运营模式。

此时倍数模式已经取得积极进展，被服务近500个客户的律师团队采用。公司还建立了中心化的转型枢纽，收藏着130多个视频，探索法律技术的各个方面并提供案例研究，将一百多名熟练掌握数字和新兴法律技术的律师称为“数字化优秀律师”。努力拓展技术边界、转变客户体验的团队会在隆重的颁奖典礼上获得表彰。今年早些时候，由于在客户服务和员工管理方面的数字化努力，KWM被《金融时报》评为亚太地区最创新的法律事务所。

记住，发生这一切的法律事务所业绩出众、客户满意且享有行业内最佳雇主的美名，并没有明确的需要变革的理由。

最近Innosight一项涵盖各行各业300多名全球企业领导者的问卷调查发现，72%的参与者感到需要转变核心业务或商业模式。这个群体提到的最紧迫的成功障碍是为改变投入足够的资源——说明他们的领导团队没有理解采取行动的必要性。KWM澳大利亚团队的经历表明，产出私有数据、降低证据门槛，可以帮助领导者在改变的必要性变得显而易见之前说服众人。这种方法可以加快战略转型，让企业不至于落到燃烧的平台上。

蓬图斯·西伦是Innosight合伙人。斯科特·安东尼是Innosight高级合伙人，《吃饭、睡觉、创新》（Eat, Sleep, Innovate，2020年）和《双重转型》（Dual Transformation，2017年）主要作者。乌恰夫·巴特是Innosight副合伙人。

蓬图斯·西伦（Pontus M.A. Siren）

斯科特·安东尼（Scott D. Anthony）

乌恰夫·巴特（Utsav Bhatt）| 文