制定战略时，公司往往难以应对动荡。运用传统的战略规划模型，管理者试图预测市场演化方向和竞争对手的应对方式，制定出为期数年的计划，希望在预测中的未来获得胜利。随后组织就要实行计划。对业绩进行常规监控，表面上是为了让所有人都沿着正确的轨道行进。
如果市场较为稳定，影响未来增长及利润的主要因素容易预测，上述方法的确会有不错的效果。比如商业航空，这个领域自1980年至2000年增长相对稳定，每年飞行里程数增长不到5%。制造商和航空公司用离散模型评估新商业航空项目的投资，并规划飞机数量。空客和波音在这20年里积极扩张，全球飞机数量增加到原来的三倍，从5000架增至近15000架。
但随后发生了911恐怖袭击、伊拉克和阿富汗的战争、油价飙升、全球金融危机、环境问题、非典和新冠。商业航空状况变得十分复杂，预测频频出错。这还仅是一个行业的状况。
现在世界变化如此之快，没有哪家企业能够为将来的所有可能性做好规划。学者和从业者耗费数年时间开发工具和框架，用于在不确定环境下制定战略，比如最出名的几个：情景规划（scenario planning）、蒙特卡罗模拟法（Monte Carlo simulation）和实物期权分析（real options analysis）。每一种方法都代表着显著的进步。情景规划流行于20世纪70年代，鼓励高管评估战略投资时考虑未来的各种情况，不要只认定某一种确定性的预测。蒙特卡罗模拟法更进一步，确定每个关键变量的概率分布，然后进行数千次模拟，让高管像关注可能性最高的预测一样，关注各种可能出现的结果的概率。实物期权分析出现于20世纪80年代，是对以上方法再进一步的改进，明确将灵活性纳入战略投资考量。
但这些技术全都未能得到广泛应用。定期用此类技术做资本预算的大型组织不到1/4，用来做战略规划的企业就更少了。高管告诉我们，这类工具需要的数据难以收集，分析过于昂贵，无法常规进行。再者，得到的结果可能违背直觉，很难向高层领导者和董事会解释清楚。结果，即使在如今极其动荡的环境下，大部分企业依旧使用传统的战略制定方法，给客户、股东和其他利益相关者造成损失。
我们认为，企业领导者需要重新考虑动荡时期何谓好的战略，将战略制定视为一个连续的过程，制定出活的、动态的计划。本文阐述了在不确定的环境下如何才能实现理想的成果，并提出已经在多家领先企业发挥过作用的实用战略发展模型。
连续过程
戴尔科技（Dell Technologies）就是实现了这一转变的公司之一。2014年，迈克尔·戴尔（Michael Dell）将公司私有化之后不久，公司领导者推出了连续性的制定战略、配置资源的新方法。其核心是“戴尔议程”（Dell agenda），逐一列出为改善公司长期绩效和内在价值亟待解决的战略问题和机会。戴尔高管团队并未制定一套“战略规划”应对议程中的问题，而是为公司各项业务设计了为期数年的展望（multi year outlook，简称MYO）。MYO根据领导层已经做出的决策，预测各项业务的绩效轨迹，不包括领导者将来可能做出的决策。
MYO对比另一套分开制定的多年绩效目标，这套目标与领导层对公司的战略及财务期望挂钩。MYO和这样的期望之间始终会有差距。这是有效的，也是这种方法的基石：戴尔议程使得公司高管关注弥合差距所必要的决策。此外，戴尔议程可以一直使用：一个问题得到有效解决（MYO随之更新，反映出由此获得的绩效保障），就会有另一个亟待解决的新问题提上议程。于是戴尔有了“活的计划”，捕捉所有已经做出的决策，并且关注以决策推进绩效。
把战略制定当作一个连续的过程，建立动态的计划，让高管能充分利用现有的应对不确定性的工具，实现更灵活的战略和更敏捷的战略制定方法。
下面详细来看这种新方法的五个步骤，以及每一步如何利用在不确定环境中制定战略的工具。
一、设定极端但合理的情景
采用情景规划的公司，尝试预测政治、经济、技术和社会状况会如何演化，随后建立最佳案例、最坏案例和基本案例情景，权衡其可能性，用于评估战略举措。
根据我们的经验，以这种方式看待情景，往往会导致公司当前方向上的渐进式思维调整，而非过程中的整体变革，但这种时候需要的通常就是变革。突破性洞见，来源于考察极端但合理的情景。这项分析针对大量可能的结果，目的不是了解最有可能发生的结果，而是寻找新的不同的竞争和取胜方法，考虑到有太多可能的结果，并揭示在大多数情景下应该值得采取的“无悔”行动。
例如密歇根最大的电力及天然气公用事业公司CMS能源（CMS Energy），十年前公司领导者意识到，公司业务基础正在迅速变化。CMS当时面临着动态的监管环境，新的生产和输送技术，煤、天然气与核能等能源需要的关键性输入的供应和成本变化，以及在地方和全美范围内影响用电需求的市场条件演化。在这样的不确定环境下，CMS要决定在何时进行哪项战略投资。
以往公司制定投资机会，要仔细考察未来的煤和天然气价格，并与监管者讨论，预测未来利率作为参考。CMS如果坚持这种方法，可能会沿着之前的道路继续下去——渐进式投资额外的天然气和电力生产能力，直到监管或竞争上的变化威胁到公司利润，才着手调整方向。
但CMS选择了不同的模式。领导者建立了四种极端但合理的情景：解除管制（设想州际电力市场几乎完全放开管制）、取消中心辐射结构（设想跨州际电力的点对点传输）、脱碳（设想环境法规将迅速增加）和天然气充足（基于美国市场可以从新来源获得低成本天然气的可能性）。这些情景不太可能实际发生，而是代表着公司可能面对的局面，每一种都会对CMS的核心业务产生截然不同的影响。
高管团队分析公司在这四种情景下的处境，确定了几项不会后悔的措施，比如对CMS资产负债表进行去杠杆化，改善客户支持，协助管理监管风险，并设法减少燃料和外购能源成本。这些举措在四种情景下都很有价值。领导者还看到了在天然气可及性和成本与脱碳化压力之间把握平衡、重新配置公司能源生产组合的潜力。同样重要的是，CMS发现渐进式增加产能的传统策略在四种情景下都有风险：让公司容易受到监管者和竞争对手的攻击，且落后于电力市场的潜在变化。事实上，这时候并没有人预测到2014年天然气价格会暴跌67%左右，然而这种事情的确发生了。
公司领导层确定了几种极端但合理的情景，而不是最有可能发生的情景，公司得以比竞争对手更加自如地实现转向，从煤炭能源迅速转为天然气能源。CMS能源因此在2015年至2022年间跻身公用事业公司股东回报前十的行列。
二、关注战略决策中的对冲和选项
不确定的环境里，灵活性十分重要。举个例子，你在出行前预测到了交通拥堵的可能性，或许就会选择绕开高架桥（出入匝道很少），不惜绕远路，以更灵活的路线节省时间。同样，企业领导者可以将灵活性的价值融入战略决策，分析多个选项的利弊对冲。
实物期权分析，是一种帮助企业更好地发挥这种价值的方法。实物期权代表一项承担部分商业决策的权利而非义务，期权持有者可以推迟进一步投资，等待分析附加信息。基于金融期权定价的技术，让分析师只要有正确的数据，就能将推迟或放弃某项投资的价值量化。21世纪初，实物期权分析被广泛视为一种先进的工具，用于评估自然资源投资、制定新的产品开发计划、分析研发开支、进行收购以及评估技术投资。可惜的是，这种方法从未在战略规划方面得到应用。战略决策者无法足够具体地指定这个模型的参数，因此难以令其结果发挥作用。
我们认为，公司过早地冷落了实物期权分析，过于关注确定具体实物期权绝对价值的机制，而不是借助这种工具的基本原则理解各种相互冲突的战略选项的相对价值。例如，倘若两个选项都可以解决公司的竞争力问题，但其中一个可以更灵活地转变路线、推迟投资或根据后来得到的更详实的信息重新分配资源，那么在大部分情况下，这个选项的相对价值就更高，应当选择。我们鼓励领导者在评估战略选项时考虑灵活性的价值，虽然灵活性的价值很难评估（也许根本无法评估）。
战略灵活性有多种来源。一些情况下，新技术可以带来灵活性。例如，很多铁路公司给老化的火车换上新的引擎。燃料价格波动幅度增加，为将来的火车引擎选择燃料成了一个至关重要的问题。自2016年起，汽油和天然气价格的差距明显拉开，创造了改用天然气为未来引擎供能的机会。可是，没有人能确定价格差距是会持续还是会变化、是会增大还是缩小。与此同时，引擎技术不断变化，灵活动力成为代替单一燃料引擎的可行选项。单一燃料引擎成本较低，但灵活性显然也低得多。根据铁路的路线结构、顾客群体和战略，新引擎带来的灵活性可以抵消多出来的采购成本。
实际情况往往更不明确，领导团队必须在多个收益迥然不同、取决于未来如何发展的选项中做决定。高管将灵活性的价值纳入考量，通常能找到可以在保留未来有价值选项的同时对冲赌注的战略。
迪士尼就是一个例子。若干年前，迪士尼的领导者意识到流媒体在威胁传统的有线电视和卫星电视服务。2017年8月，迪士尼宣布收购直接面向消费者提供流媒体技术和营销服务的全球领先企业BAMTech的多数股权。迪士尼的15.8亿美元投资，在当时引起轰动，投资者怀疑公司为何重金投入一个相对较小的平台（美国职业棒球大联盟的一个分支）。但这次收购让迪士尼在仅仅两年后就推出Disney+流媒体平台。投资BAMTech四个月后，迪士尼启动了对21世纪福克斯的收购。最初这713亿美元看起来像是尝试对传统广播媒体平台双倍下注，实际上是一种对冲，迪士尼借此获得福克斯庞大的电影库——无论长期而言得以存活是哪一种模式，这个资源库都很有价值。
迪士尼对战略对冲和选项的投资，让公司遥遥领先于其他没那么有先见之明的竞争对手，2017年至2020年间市值翻了一倍。其他组织纷纷效仿迪士尼的先例，作为自己长期战略的一部分。
一定要注意，投资战略对冲和选项，并不是到处下注。如果试图以这种方式减轻风险，几乎不可能获得很大的成功（毕竟我们很少见到以相对较小的投资获得市场领先地位的例子），而且多笔小的损失加起来也数额不菲。更糟糕的是，兼顾多个相互冲突的赌注，会稀释领导者的注意力，浪费宝贵的时间和稀缺的人才，进一步加剧损害。
还是来看戴尔的例子。2013年以前，戴尔尚不知道技术会如何发展，于是全面投资了智能手机、平板、Chrome笔记本、打印机、消费型个人电脑、商用笔记本和台式机、工作站、服务器、存储器、IT服务和软件。除了个人电脑、工作站和服务器以外，戴尔在大部分市场都只是跟风，为参与竞争付出了高昂的成本。
直到戴尔锚定了几种极端但合理的情景——从个人电脑消亡到随处皆可携带的便携设备——领导团队才意识到，许多小的赌注不可能有回报。他们先叫停了智能手机、平板和打印机业务，稍后又放弃了IT服务和软件。分析还给出了可以双倍下注、在长期取得胜利的领域。戴尔对个人电脑和服务器业务组合进行了相应的简化，将节省下来的成本重新投入，用于改进产品设计。
这一系列行动加上其他措施，帮助戴尔在个人计算机和服务器市场大宗商品化、统一化的环境中脱颖而出。戴尔放弃多个市场，从战略角度把握重点，营业收入从2013年到2020年增长三倍以上，市值增长了420%。
三、锁定投资之前先试验
亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）将试验视为创新的关键。亚马逊的很多实验推动了利润丰厚的新业务，如Marketplace、亚马逊网络服务（AWS）和亚马逊高级会员（Prime）。不过，其他表现欠佳的试验项目都被迅速终止：进军多人游戏领域的项目Crucible，与摩根大通、伯克希尔哈撒韦合作的医疗健康业务Haven，还有类似Instagram的购物平台Spark。即便是这些失败的项目，也带来了重要的经验，帮助贝索斯及其团队在将来进行更成功的投资。这种尝试和学习的文化让亚马逊成为世界上最具创新性、最有价值的公司之一。
领导者应当就试验范围制定具体的指导方针，因为轻率地进行多个小规模试验很快就会降级成多个小额赌注——如前所述，这是一种失败的战略。例如在亚马逊，试验仅限于测试“梦幻般的”创意——客户喜欢，可能发展成很大的业务，可能带来十分强劲的回报，而且很可能长期维持下去。
Marketplace、AWS和Prime全都符合这些标准。比如会员服务：亚马逊团队没有人能拿出数据证明让顾客付一年订阅费用获取免费送货服务可以回本。试验先是在某几个选定的市场进行，之后扩大到全球，证明这一创意可行。Prime推出15年后的2020年，Prime已经发展成为价值250亿美元的业务。总而言之，小规模试验完全没问题（其实应该鼓励），但每个试验应当与很有前景的项目相关，确保试验值得进行。倘若运用得当，试验可以为大赌注验证可行性。
四、找到触发点、信号指标和衡量标准
选项的价值在很大程度上取决于行动时机。在赢家能够获得未来大部分利润的领域，领先于竞争对手会有巨大的优势。比如优步（Uber）和Lyft，优步开始提供拼车服务的时机只比Lyft早了18个月，这点先机让优步得以建立可观的优势，获得了拼车市场70%的份额，Lyft自此一直被限制在30%的市场。即使是先行者优势少得多的市场，把握行动时机也很重要。所以，领先企业会找到相应的触发点、信号指标和衡量标准，赶在竞争对手之前察觉变化，充分发挥战略灵活性。
例如，一家行业领先的汽车原始设备制造商（OEM），发现电池式电动车（BEV）进入市场是一个关键的触发点，会影响公司战略的大部分要素——从公司应当对传统内燃机引擎（ICE）进行的投资规模，到经销商网络规模，再到长期治理和运营模式。这时候各方对电池式电动车发展规模的预期有很大的差异，有的认为到2030年全世界需求不到20%，也有认为届时需求超过50%。该制造商的领导者制定了若干极端但合理的情景，决定削减公司的内燃机业务规模及投资计划，并在2030年将电动车业务扩大到30%。
不过管理层意识到，如果电动车发展速度加快，目前计划的削减幅度可能还不够。因此他们找了几个先行指标——如政府监管公告、制造商对电动车的投入、给投资者的电动车竞争对手生产指南、电动车电池成本和成本/经验曲线轨迹、不同地理位置的电动车渗透率等——每项指标都有明确的衡量标准，用于把握电动车发展速度。公司还为其他六个要素确定了触发点、信号和衡量标准。
这些具体的指标至关重要，让该制造商的领导者保持警惕，在市场轨迹大幅度转变的第一个信号出现时就做好调整方向的准备。公司按季度追踪每个重要路标相关的衡量指标。高管团队达成协议，如果代表电动车渗透率的指标在2028年达到30%，公司就应当把从内燃机到电动车的转变缩短四年。领导者预先思考可能的调整，让选项发挥最佳效果，充分利用灵活性，等到掌握了额外信息再行动，同时也将尚有盈利能力的内燃机业务的价值发挥到极致。
信号和触发点不会是固定的。这些指标反映的是管理层在特定时间点对于影响公司战略的“已知的未知”的理解程度。随着更多“未知的未知”变成已知，路标和触发点必须进行修改和调整。比如奈飞可能不会提前把迪士尼收购BAMTech当作信号，但必须采取应对措施，否则就有失去主导地位的风险。同样，2022年1月之前，就我们所知几乎没有公司发现俄乌冲突的信号。少数几个根据这一事件迅速调整战略的公司能比其他竞争对手更好地保证员工安全和业务稳定。
战略必须回应市场和竞争环境中出乎预料的变化。如果环境突然改变，领导者必须用最初制定衡量指标的方式迅速调整要追踪的触发点和信号。公司关注的触发点越贴合当下环境，就越能成功地应对外部冲击。
五、提供规范的监督
大部分公司的绩效监督比天气预报好不到哪里去。领导团队定期（通常是每季度一次）会面，评估各部门绩效，对照之前的计划寻找差异。有时领导者会督促员工提升绩效，还有一些时候只会调整计划弥合差异。这种绩效评估提供不了什么有用的针对未来变化的监督，也无法就公司是否应当考虑改变方向给出有用的指导。
要想更加适应变化的环境，领导者必须换一种新的绩效评估思维。核心问题不能是“我们过去表现如何”，必须改成“我们是否应当改变方向”。
回答这个问题，需要更多不同的信息。领导者必须了解实际绩效未能达成计划的根本原因。而且必须准备好应急预案，在市场或竞争环境出现重大变化时可以迅速执行。一些行业领先的公司设定了临界值，将指示信号分为绿、黄、红三种。信号指标超过临界值，预示着方向改变（红）或需要进一步调查（黄）。
总部设在瑞士和瑞典的利乐（TetraPak），是一家市值110亿欧元的食品包装及加工公司，就有这样的绩效评估体系。领导者为公司制定战略时考虑了四种情景，从迅速实现绿色发展到强力推动廉价商品化。公司每季度追踪42个指标，包括一些先行指标如关键地区法律规定必须回收的包装数量、通过环保包装实现的价格增长百分比、食品饮料领域开展电商业务的商家比例，以及食品饮料零售商的平均经营利润。
CEO阿道夫·奥里韦（Adolfo Orive）及其团队每季度的业务评估关注未来（“我们需要做什么？”）而非过去（“我们上一季度在印度的销售情况如何？”）。如果有信号表明某一种情景的迹象超过其他情景，管理团队就会采取措施，加速已有项目或启动新项目。这种体系让利乐能够根据环境政策和顾客偏好的根本性转变迅速调整战略。仅举一例，利乐最大的几个市场里价格弹性的增长速度远超基本预测，这是值得警惕的廉价商品化的信号，于是公司加大了低成本包装的发展力度。这种新的模式也让公司绩效评估更加以行动为导向，更能发挥作用，大大提升了公司增长水平和盈利能力。
虽然已经有很多有潜力的工具被开发出来应对不确定性，但对于大部分高管而言，这类工具很难长期用于改善决策。要在不确定的时期取胜，需要新的战略发展模型。公司若能迅速行动、采用本文介绍的更加动态的方法，就能取得领先，并在今后几十年里保持领先。死守“先计划再行动”的老方法，可能会落后到再也赶不上来。
迈克尔·曼金斯是贝恩公司组织及战略实践领导者，得克萨斯州奥斯汀办公室合伙人，《时间、才能、精力：克服组织障碍&释放团队生产力》（Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag & Unleash Your Team’s Productive Power，哈佛商业评论出版社2017年出版）作者之一。马克·戈特弗雷德松是贝恩绩效改善及战略实践领导者，达拉斯办公室合伙人，《突破性使命：优秀管理者如何获得出色的成果》（The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results，哈珀商业出版社2008年出版）作者之一。
迈克尔·曼金斯（Michael Mankins）
马克·戈特弗雷德松（Mark Gottfredson）| 文
附：五环组织：物联网时代的组织变革
物联网从一个用于控制300台可乐贩卖机的ARPANET，发展至今实现了指数级的爆发增长。利用边缘计算技术，物联网让几十亿件原本毫不起眼的镶嵌在环境之中的单一物体拥有了计算机例行程序，并实现与互联网的连接，成为机械世界的神经纤维（金融作家拉斯·特维德，2022）。随着数据变成生产要素，数字经济推动了劳动力市场的巨大变革，个人生活与工作之间、家庭与工作场所之间，以及工作时间与休闲时间之间的界限会变得越来越模糊，而工作与消遣也越来越趋于统一。
零工经济的崛起，催生了一大批新兴职业。互联网将工作精细分解并高效匹配，为劳动者“技能”与工作任务单元的实时匹配提供了可能。未来劳动者可能变成了各种“技能”的组合体，不同技能可以通过物联网实时匹配不同的任务需要，充分体现数字经济的高效与精准性。工业时代清晰明确的劳动关系适用性下降，逐渐向平等合作、赋能共生的关系转变。
对于工业企业而言，战略决定了组织结构，外部环境的变化将直接挑战企业的战略和愿景，组织形态和内外部主体关系的深刻变革。人是构成组织最重要的要素，组织内部，人可以自由地以并不总是完全可预测的方式行事，人的行为可以改变工作氛围甚至影响他人和环境，因此，人的思维和行为模式是影响组织系统的关键要素。萧伯纳认为“所有的进步都来自不理性的人”，因为理性的人会改变自己以适应世界，不理性的人却会设法让世界变得适合他。从这种意义上说，我们正在进入一个非理性的时代。在这个时代中，未来是由我们自己塑造的。
随着远程办公的普及，“三叶草组织”在实际生活中得到了很多的应用，特别是在互联网技术的帮助下，给了员工不必固定工位进行工作的可能。员工不必完全受雇于一个企业，可以通过众包的形式去承担很多外包角色的工作。员工完全不必有固定工位，可以自由选择工作的地点，有效实现技能与工作的实时匹配。物联网下供应链和区块链的运用也给组织外包和弹性雇佣提供了更便捷的方式。未来，随着物联网的发展，人类进入万物互联时代，会倒逼重构组织和组织的关系，由层级关系转变为价值创造；重构客户和组织的关系，由市场关系转变为共创共生；重构环境和组织的关系由影响到交互，让组织内部形态和主体从单一变多元。
组织的职责就是提供产品或服务。数字化参与下，更多利益相关者参与到组织中，开放式创新理论和实践给了更多人参与组织建设与管理的可能。根据组织中多元主体特征、与组织核心的紧密度、对组织的贡献度等因素，物联网时代的新型组织可以分为固定核心员工、动态小微链群、灵活用工、数字零工及领先用户五个圈层，进而形成了“五环组织”的理论模型。（见图“五环组织主体分布模式图”）五环组织将是物联网时代组织的新形态。
五环组织内涵
一、五环组织的主体包括以下五个部分。
1、核心员工。五环组织的中心是组织的固定核心员工，在组织中发挥着中枢作用。包括承担组织内部核心业务的员工和行政工作人员。他们一般是组织的核心人才，基本为全职员工，在组织中追求事业和未来的发展，对组织有着忠诚和情感的承诺，有较高的组织承诺和主人翁意识。固定核心员工在企业中的比例很少，尤其在外包成本越来越低廉的情况下，但他们是和组织关系最紧密的员工，所承担的核心业务决定了组织运行效率和未来的发展方向。在企业发展的不同阶段，或者不同发展目标的需要，固定核心员工的结构可以呈现科层制或者扁平化等特征，其控制跨度和命令链的长度以及集权与分权的程度可以依据公司战略需要进行调整。
2、小微链群。第二层是以“小微链群”为代表的动态核心员工，他们是组织中从事核心业务的动态人才。海尔的“人单合一”组织模式顺应了物联网时代的要求，并以其开放性、动态性实现了增量激励和价值激励的优越性，调动了介于“有序”和“无序”之间的第三方力量。形成了“以人为本、数字赋能、动态寻优的内部创新、创业、创造机制”，称之为“链群合约”。在链群合约中员工通过对赌、跟投来实现超额利润分享，通过链群节点的价值分享获得“创客股份”。小微链群跨越原有部门的障碍，重塑了管理链和价值链，让每个人都可以在链条上直接发挥自己的个人能力。每个员工都是链群上的一个链点，在创造用户价值中体现自己的价值。这种机制将被动执行命令的员工转化为主动承担责任的富有梦想的企业家，实现了“让员工成为自主人的创客，使企业转型为自组织”。“物联网时代，管理的宗旨只有一个，那就是人的价值最大化。”企业赋予员工充分实现自我价值的平台，而员工对组织活动拥有更高的参与度，企业与员工成为相互依赖、相互支持的利益共同体。
“链群合约”的模式，即在人单合一的基础上强调介于计划和市场、介于利己和利他、介于有序和无序之间的组织领导结构，形成自组织的新生态、自循环的新范式与自主人的新模式。在这种小微链群的模式下，组织中的人成为了不同团队之间的联合点在流动。小微链群依旧是组织内的固定员工，但是相比固定核心员工更加动态，更注重个人技能的分解以及在组织内的动态重组。在链群合约组织形态中，每一个实体乃至每一个人都成为一个责、权、利的中心，在这种氛围下可以重塑每个员工的创新力和意义感，释放隐性知识和潜能。探索共创共赢的生态圈，创造出共赢增值表、顾客价值表等工具，目的就是驱动员工不仅关注自身的意义感，也充分关注利益共同体的意义感知，创造用户终生价值。
3、灵活用工。五环组织的第三层是灵活用工，以动态供需的方式从事非核心业务。随着全球就业形态和雇佣关系深刻转型，非标准就业、新就业形态成为新岗位创造的引擎和正规就业的“蓄水池”，被数字经济和共享经济赋予新的生命力。灵活用工的本质是一个通过分解与整合来实现劳动分工精细化的过程，通过对组织的任务进行分解，将完整的工作岗位分解为多种任务交给不同的人群发挥技能完成，这种劳动分工精细化可以提高生产效率，实现专业的事由专业的人来做。灵活用工有多种形式，组织通过劳务外包的形式将工作分散到不同场所通过不同人群完成，美国布兰迪斯大学教授戴维·韦尔（David Weil）将这种变化带来的影响称为“分裂的工作场所”。
4、零工工作者。五环组织的第四环是零工工作者，他们一般通过实施匹配完成组织中核心但是非竞争力的业务。“零工经济（Gig Economy）”是数字经济背景下衍生出的一种新型人力资源分配模式，即利用互联网和移动技术快速匹配劳动力供需方的模式。零工工作者是在数字化经济背景下催生出的新就业形态，强调劳动力匹配的“按需性（On-demand）”和“众包性（Crowd Work）”。“按需性”强调劳动力配置过程中同一区域内的时间效率，“众包性”强调劳动力配置过程中跨区域合作的网络效率。零工经济中工作获取模式、评价模式的新变化，工作过程管理和分配要素变化的新特征都对这种介于“雇佣关系”与“市场关系”之间的“新型工作关系”造成了显著的影响。
5、领先用户。五环组织的第五层是领先用户，也是与组织核心最远的一层，他们是组织的“免费外脑”，为组织提供个性化的商品设计和服务。用户不属于组织内部成员，却可以跨越传统组织边界，为组织作出贡献。领先用户是用户群体中的创新主体和先进的存在，可以发掘超前的需求从而进行产品创新为组织作出贡献，并且拥有领先市场趋势和高期望收益的特点。领先用户通过有价值的创新进行新产品的开发和主动分享获得经济价值和自我满足感。外部领先用户的创意在新颖性方面优于内部领先用户，但在创意可行性、相关性及明确性方面却不如内部领先用户，内外部领先用户的创意存在一定的互补性，但都可以对组织作出贡献。领先用户不一定在第五层，是一个动态而复杂的存在。虚拟社群的存在成为组织跨界连接的良好渠道，领先用户成为组织的“免费外脑”，对组织的创新发展贡献难以估量的活力和力量。
组织的持续生存就需要保持动态变化，不断创新，因此五层主体呈现互利、互补、协作、共创、共融的特征（见图“五环组织主体互动的理论解释模式图”），在一个组织中并没有严格的界限和边界，是一个动态流动、协同共创的过程，从复杂性和人类系统的角度来看，组织是一个复杂的适应系统。
二、五环组织特征与演化
物联网是一个万物互通互联的时代。物联网平台的传感器和软件将人力、设备、资源、生产线、物流网络、消费习惯、回收流以及经济和社会生活中的各个方面连接起来，不断为包括商业、家庭、交通工具在内的各个节点提供大数据。与生物体一样，组织亦能够自我调节和做出改变来支持这些响应的规则和模式，是复杂而非机械的存在多个交互作用和非线性交织的部分。五环组织因此呈现出敏捷性、双元性、网络性和参与性等特征。
1、敏捷性。乌卡时代（VUCA）的不确定性召唤着组织有着更加快速响应外部环境变化的新能力，组织的这种特性称为敏捷性，“快速、果断、有效地预测、启动和利用变革”的能力，这种敏捷性还体现在更开放地获取资源和更精准地关注客户需求。凯文·凯利在《失控：机器、社会与经济的新生物学》中论述“未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统，没有强制性的中心控制；次级单位具有自治的特质；次级单位之间彼此高度连接；点对点间的影响通过网络形成了非线性因果关系”。在这种管理模式下，组织可以和组织外的其他群体产生动态交互，从而更敏捷地感知外部变化，也可以让组织更快地对外部变化作出反应。
2、双元性（效率+创新）。工业化时代的组织强调管理效率和运行效率，伴随着组织发展从物质依赖转向知识依赖，创新逐渐取代了运营，成为企业发展的主要导向。而创新就是知识创造的过程，需要不同专业知识的交流与互动。所以，创新导向进一步提升了知识的重要性，也使得我们需要重新从知识的视角来研究组织理论。企业是创造知识的平台。“在一个只有不确定性能确定的经济环境中，持续竞争优势的一个确定性来源是知识。”知识创造理论从认识论和本体论两个维度进行阐述，包括SECI模型、创造知识的“场”和推动知识创造螺旋的组织方式。企业是SECI模型从社会化、外显化、组合化和内隐化实现显性知识和隐性知识转化的重要“场域”，在强调效率的同时更要强调创新，体现出双元性。
3、网络性。网络化不仅体现在组织内部结构网络化，也体现在与外部连接的去边界化。组织有边界吗？在知识经济时代，如果不从法律或者制度角度，而是从知识的角度来看，内部资源与外部资源之间的界限是非常模糊的。在组织运作或者创新的过程中，组织成员与其他组织间的知识交流、互动和合作，甚至比组织成员之间更加频繁而密切。如果说古典的组织理论把企业组织视为独立单元或者由“实线”围成的封闭圆环的话，那么现代的组织应该是由“虚线”所围成的开放圆环。这符合开放式创新的理念，组织的边界是可渗透的、多孔的。我们认为，把组织比作电子云似乎更加恰当。现代的组织逐渐趋于将区分内部与外部的边界（不论是实线还是虚线）模糊化，形成一个创新发展的社区。
4、参与性。随着人类进入“零边际成本社会”，“随时使用，何必拥有”的价值观正在被世人接受，物联网和大数据平台为多利益相关者参与组织建设和加强互动参与提供了可能。在现在的数字化情境下，用户与组织间的边界或将不复存在。用户可以参与产品原型设计、产品测试和产品支持活动流程。物联网平台的泛在式特征让企业和产消者组成的数百万小型参与者聚集在一起，形成全球性的协同共享网络。传统的民主参与和参与式管理的主体主要是组织内部的核心员工。随着数字化让组织的边界更加模糊，利益相关者和成员更加多元，组织变得更加开放，可以有效整合组织内外部的资源，让组织外部更多专业的人可以加入组织做专业的事，也体现了五环组织的参与性。数字零工、领先用户都是重要的参与主体。
三、五环组织运作机理
物联网的泛在式特征让组织中的多元主体呈现出互利、互补、协作、共创、共融的特征，承担着不同的角色和任务，也对组织作出不同的贡献。每层的主体之间呈现出互利、互补、协作、共创、共融的特征。不同角色之间是彼此联系又补充的，彼此之间的合作构成了五环组织的知识流动和能力流动。本文对五环组织内的劳动力运作和知识运作以及五环组织的运作进行总结。
1、组织劳动力补偿机理。在五环组织中，核心员工是组织内的固定全职人员，位于组织的中枢部位，注重于职能化、行政化，更强调员工在固定的岗位上各司其职，掌握着组织的日常必需事务。小微链群同样属于组织内动态流动的核心全职人员，强调开放整合、协同共创、混序交融和动态寻优，跨越了部门和岗位的局限。灵活用工在组织内多负责非核心业务，通过劳务派遣等方式来和组织建立短期的联系，也可能会因任务周期长从而和组织建立较长期联系。通过业务的完成与否达到劳动力的动态供需。数字零工多通过数字平台的众包强调即时性和高效率。对组织的劳动力资源进行及时有效的补充。领先用户是组织中特殊存在，是组织的免费外脑和创新需求来源，虽然领先用户并不受雇于组织，但是领先用户会在市场之前面临产品的创新需求，并认为可以产生收益从而愿意去深耕原型，同时有着自我价值实现的动机来进行分享从而促进产品提升，进而为组织作出贡献。
2、组织知识流动机理。组织间交易过程中存在着明显的成本，即交易成本。企业组织的显著特征就是作为价格机制的替代，将外部的交易成本用内部的管理成本来替代。组织中的知识流动其实是个人知识和组织知识之间按照SECI模型螺旋上升的过程，个人知识是指存在于组织成员个体的技巧、经验、智慧等；组织知识并不是简单的个人知识的加和，还包括个人知识之间的交互作用以及组织惯例和文化等。
根据知识创造SECI模型来看，组织的隐性知识的创造和发展需要通过组织的显性知识的内部化这个过程来完成；组织绩效的提升也并不是组织的隐性知识直接作用的结果，而是需要通过社会化、外部化等过程，将其转变为个人的隐性知识和显性知识后，间接实现的。总的来说，可持续竞争优势的实现必须创造异质的、不动的、组织的隐性知识，但还需要其他三种知识的补充和互动。知识的转化在五环组织的不同角色间进行交互和流动，并且随着互联网技术的加持变得更加快速和动态。
4、组织形态流变机理。古希腊哲学家赫拉克利特在其代表作《论自然》中论述“一切都处于流变之中”。现代组织形态同样是一个多种形态并存且动态交互的流变状态。五环组织并不强调单一的“科层制”或“平台”“链群”的组织形态，而强调是一种动态、流变和敏捷的模式。利用物联网时代万物互联万物共享来吸纳更多外部的人员和知识为组织提供帮助，比如领先用户和外部专家的先进思想和创意。
在这种动态的过程中，组织和更多的利益相关者进行动态交互，形成协同共生的机制，为员工实现个人能力的提高，为企业完成战略的推进，为客户实现需求和价值，为商业营造更好的生态。在不同群体间形成生态系统交互协同，共同发展。通过劳动力补偿机制、知识流动机制和组织形态流变机制的协同（见图“五环组织运作机理图”）。
创新是人类最重要的资源。这也是经济学家朱利安·西蒙（Julian Simon）在其主要著作《终极资源》（1981年）中表达的中心点。组织的持续生存就需要保持动态变化，进行不断的创新。随着数字化的日益普及，组织和企业可以在没有任何传统中央管理的情况下自我运行和演进。五环组织就是适应创新发展和知识管理的面向未来的组织理念，其对未来工作和物联网时代企业的组织变革方向具有指导意义：在新时代万物互联的背景下，越来越多的服务，包括产品、服务和劳动力在内，将会被细分为更小的对象并出现在灵活流动的劳动力市场上——这一市场有时也被称为“云”。这样的市场通常表现为实时的价格波动、公开透明的竞争和点评排名。劳动者将告别“终身职业化”，被拆分成不同维度、不同方向的多种能力组合，随时与各种工作任务进行实时有效匹配，与各种组织发生知识交互共创和广义劳动关系。组织内每个角色都应当拥抱变化，这种变化是彼此能量和信息交互在更大更复杂的生态系统中的实现。“终身学习”成为永恒话题，实现个人的发展同时通过利他主义的“公转行为”促进组织的发展将成为组织与个人互动的日常。
五环组织中各主体是共融共创的协同关系，企业应该构建基于意义的企业决策框架并系统论述框架中各空间场域的特征与意义，探索以价值理性为核心的意义管理认知基础，实现个人和组织隐性知识、显性知识的螺旋式上升流动，将企业运作效率、稳定性、知识创造的有效性与动态性有机地结合在一起。
陈劲是清华大学经济管理学院教授。魏巍是北京物资学院商学院副教授。
陈劲 魏巍 | 文 李全伟 | 编辑
